Понятие компетенции. Подходы

Эволюция подходов к разработке стратегий

Информационный век, характеризующийся возросшей интенсивностью информационного обмена и глобализацией, предъявляет новые требования к подходам, используемым при выработке стратегий. В первую очередь это связанно с тем, что сегодня внешняя среда меняется намного быстрее и драматичнее, чем это было всего лишь несколько лет назад, а степень неопределенности влияния различных факторов на будущее возрастает.

Интересный взгляд на эволюцию подходов к выработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D" Little. По их мнению, этапами этой эволюции являются следующие:

  • стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);
  • стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);
  • стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).
На какой же ступени эволюции находятся сегодня наши предприятия? К сожалению, стратегическое мышление руководителей многих из них до сих пор ограничено рамками активов, которыми эти предприятия располагают в настоящее время. Поэтому часто можно слышать: "У нас есть цех с несколькими десятками станков, поэтому самым главным для нас является загрузка этого оборудования и обеспечение занятости работников…". Это означает, что они застряли на нижней ступени эволюции выработки стратегии.

Однако достаточно очевидно, что для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает предприятие в данный момент времени (продукцией, оборудованием, технологиями, зданиями и сооружениями…) — важно то, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы и развивать их. Переход предприятия к стратегиям, базирующимся на условиях, в которых оно действует, является существенным шагом на пути развития стратегического менеджмента. Речь идет о традиционном подходе к выработке стратегии как реакции на прошлые и текущие изменения внешней среды с учетом внутренних условий, присущих компании. В этом случае процесс планирования предполагает сбор значительного объема данных о состоянии рынка и тенденциях его изменения, а также о деятельности компании в текущий момент времени и в недавнем прошлом. Однако не следует забывать, что изменения, стремительно происходящие на рынке, делают будущее все более неопределенным и менее предсказуемым.

Традиционный процесс разработки стратегии представляет собой в первую очередь аналитическую деятельность, результатом которой является выбор одного из наиболее приемлемых сценариев развития компании, который впоследствии трансформируется в бизнес-план и конкретные плановые показатели. При этом неудачи подстерегают менеджмент компании, как правило, не при разработке стратегии, а в процессе ее претворения в жизнь, и главным препятствием на пути ее успешной реализации становится то, что перед ним возникают две очень сложные задачи, которые приходится решать одновременно, — управление рисками в условиях неопределенности и обеспечение поддержки стратегических решений персоналом компании.

Стратегия, движимая амбициями

Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии является "Стратегия, движимая амбициями", предложенная Arthur D" Little и представляющая собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:

  • создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего компании и амбициозных целях;
  • учет поведенческих аспектов персонала компании и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;
  • непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.
Сегодня мало у кого вызывает сомнение тезис, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а компании, производящие их. При этом у устойчивой компании неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:
  • внутренних компетенций;
  • внешних компетенций;
  • динамических способностей.

Именно низкие динамические способности, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями являются одной из наиболее существенных причин слабой конкурентной позиции отечественных предприятий. Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, в производстве, логистике, управлении персоналом и т.д.

К внутренним и внешним компетенциям компании следует относить только такие факторы, которые обеспечивают существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

  • ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
  • хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);
  • наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время

К внешним компетенциям относятся:

  • наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
  • возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);
  • способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).
Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на создание и усиление своих компетенций, а также развитие ее динамических способностей. В то же время подавляющее большинство компаний сегодня предпочитает выбирать стратегию "лидерство по издержкам" — реклама повсеместно утверждает: "Мы предлагаем самые дешевые продукты!".

Выбор стратегии низких издержек обычно обусловлен следующими причинами:

  • возможностью удерживать издержки на низком уровне вследствие кардинальных преимуществ по отношению к конкурентам (уникальная технология, географическое положение, эффект масштаба, низкая заработная плата…);
  • наличием значительных финансовых ресурсов, существенно превосходящих возможности конкурентов и позволяющих компании добиться победы в затяжной ценовой войне.
Однако, как известно, вышеприведенными конкурентными преимуществами (а тем более, достаточными финансовыми резервами) в действительности обладают лишь немногие компании. При этом нелишне иметь в виду, что статистика банкротств на развитых рынках показывает, что попытка лидировать при помощи низких цен является одной из самых распространенных причин ухудшения финансового состояния предприятий и в долгосрочной перспективе, как правило, приводит к катастрофическим результатам.

Нет нужды спорить, что для потребителей фактор цены играет важнейшую роль, но при этом не стоит забывать, что самое дешевое, как правило, и ассоциируется с совершенно определенной категорией качества. При этом опыт показывает, что причина выбора нашими предприятиями стратегии лидерства по издержкам довольно проста: продавать дешево — легко, а дорого (хотя это и прибыльно) — сложно. Таким образом, низкая эффективность систем маркетинга и сбыта предприятия становится фактором, реально способствующим ошибочному выбору стратегии низких издержек.

Стратегия в век расцвета информационных технологий и глобализации

Существенное влияние на выбор конкурентной стратегии оказывает и развитие информационных технологий. В настоящее время происходит повсеместное выравнивание качественных характеристик продуктов и услуг, и потребителям с каждым днем все сложнее отдавать предпочтение тому или иному товару, обосновывая свой выбор исключительно потребительскими свойствами продукта. С другой стороны, современные информационные технологии обеспечивают возможность мгновенного и свободного доступа к информации об альтернативных поставщиках и их предложениях. В связи с этими обстоятельствами появился даже новый термин — "угроза коммодитизации" (от слова commodities — биржевые товары).

Происходящее лишний раз доказывает, что сегодня конкурируют не столько продукты, сколько компании, представляющие их на рынке. Поэтому предприятия, стремящиеся к долгосрочному лидерству, в качестве конкурентной стратегии все чаще избирают дифференциацию, концентрируя свои усилия на создании отличительных признаков, повышающих их ценность в глазах потребителя. Пример: сегодня многие успешные компании особое внимание уделяют управлению взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management), создавая условия для их удержания и перевода в статус лояльных.

Другая тенденция, на которую влияют процессы глобализации и совершенствования информационных технологий, — это стремление успешных компаний занять такую позицию в цепочке ценностей, которая будет максимально соответствовать их ключевым компетенциям. Хорошим примером является пересмотр своих бизнес-процессов компаниями Ford и General Motors: с введением новых систем закупок через электронные биржи они в корне пересматривают свои требования к поставщикам, что приводит к существенным изменениям в структуре отрасли.

Сегодня компании — производители автомобилей предпочитают сосредоточиться на своих ключевых компетенциях: разработке, производстве и маркетинге автомобилей. Производить автомобильные компоненты может любая другая компания, поэтому поставщикам металла они, например, заявляют, что предпочитают приобретать не листовую сталь, а готовые двери, крыши и крылья. Таким образом, металлургические компании вынуждены выстраивать горизонтально и вертикально интегрированные альянсы с технологическими предприятиями, поставщиками изделий из пластмассы, резины, стекла и цветных металлов, т. е. с компаниями, благодаря которым они становятся способными обеспечить комплексное решение.

Полезен ли тотальный контроль?

В отечественной практике мы часто стакиваемся с попытками максимально контролировать всю цепочку ценностей (производить все, что только можно, самостоятельно). Там, где стратегия вертикальной интеграции приводит к существенному снижению затрат и рисков негативного влияния поставщиков, это оправданно. Однако стремление управлять всей цепочкой часто приводит к тому, что компания оказывается не в состоянии сконцентрировать достаточные ресурсы на ключевых компетенциях, имеющих исключительную важность для достижения и поддержания лидерства в конкурентной борьбе.

Следует также учитывать, что попытки тотального контроля могут привести к результатам, прямо противоположным запланированным: высокая степень интеграции всех процессов в области производства и сбыта продукции в рамках компании приводит в первую очередь к снижению ее динамических возможностей — способности адаптироваться к изменениям.

Например, машиностроительное предприятие может иметь собственное литейное производство и, на первый взгляд, полностью контролировать его, однако, по сути происходит обратное — именно это производство как эксклюзивный поставщик контролирует компанию: несмотря на то, что в результате высокой себестоимости из-за низкой загрузки мощностей собственные отливки обходятся дороже, чем та же продукция от независимых поставщиков, а качество их хуже, предприятие под давлением различных обстоятельств или ложных представлений об оптимальной структуре активов и бизнес-процессов продолжает сохранять его.

А вот хорошая иллюстрация того, как собственная торговая сеть может контролировать деятельность компании, не усиливая, а ослабляя ее позиции на рынке: собственной дистрибьюторской фирме предоставлены эксклюзивные права на реализацию продукции компании, но, в отличие от независимого дистрибьютора, она не несет никакой реальной ответственности за невыполнение плановых показателей продаж.

Некоторые выводы

Конкуренция все больше становится борьбой не ресурсов, а стратегий, и инвестиции компаниями все чаще направляются на создание ключевых компетенций и обеспечение своих динамических способностей. Все большую роль играют инновационный потенциал, способность порождать более эффективные стратегии и постоянно развивать компанию, обновляя ее структуру и ключевые бизнес-процессы в ответ на вызовы внешней среды.

Стремление к победе в конкурентной борьбе предъявляет новые требования к менеджерам: они должны ставить амбициозные, но достижимые цели, формировать видение будущего компании и делать его достоянием всех сотрудников, стимулировать поиск и находить новые нетривиальные решения во всех без исключения областях деятельности компании.

Говоря о видах компетенций, следует отметить два важных момента:

  • 1) видовое разнообразие компетенций в условиях отсутствия ///^-стандартов;
  • 2) существование нескольких классификаций, т.е. видовое разнообразие. Единой классификации видов компетенций не существует, есть много различных классификаций по разным основаниям. Сориентироваться в этом разнообразии видов весьма проблематично. Многие классификации неудобны и малопонятны, что делает их применение в практике крайне сложным. Но, так или иначе, сложившаяся ситуация влияет на практику построения модели компетенций.

В различных теоретических и практических материалах, посвященных теме компетенций, можно найти самые разнообразные типологии. В мировой практике есть примеры попыток разработки универсальных типологий и моделей компетенций, претендующих на статус мирового стандарта. Так, например, компания SHL - мировой лидер в области психометрического ассессмента и разработки решений - еще в 2004 г. декларировала создание универсальной базовой структуры компетенций группой консультантов под руководством профессора Д. Бартрама. Базовая структура включала 112 компонентов, возглавляемых так называемой Большой восьмеркой компетенций. Вполне возможно, что мировые тенденции унификации в скором времени приведут к тому, что подобный мировой стандарт станет единым в //^-практике. Но на сегодня модель Д. Бартрама не отвечает всей специфике требований, предъявляемых к корпоративным структурам компетенций. Кроме того, компетенции - инструмент корпоративный, поэтому практически невозможно создать единый набор компетенций, которым сможет пользоваться любая компания с учетом всей специфики требований к должностям.

Мы рассмотрим виды компетенций, основанные на корпоративном масштабе (масштаб распространения какого-либо вида компетенций) и организационном уровне (уровень организационной структуры, на котором работает какой-либо вид компетенции): корпоративные, профессиональные и управленческие. Данная классификация выбрана как наиболее оптимальная для построения модели компетенций и использования ее в различных направлениях ///^-деятельности. Кроме того, она позволяет подобрать технологичный инструментарий по оценке компетенций и, соответственно, сделать систему компетенций более доступной для использования.

Говоря о модели компетенций, необходимо обозначить виды компетенций.

1. Корпоративные (или ключевые) компетенции применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей организации, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой организации. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7. К данному уровню относятся корпоративные стандарты поведения - деловые и личностные качества, которыми должен обладать каждый работник организации вне зависимости от занимаемой должности. Корпоративные компетенции, как правило, наиболее понятны, лаконичны и легко опознаваемы. Они способствуют формированию корпоративной культуры и реализации стратегических целей организации.

Корпоративная компетенция представляет компетенцию персонала на уровне, необходимом организации для реализации ее основных целей: экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных (рис. 2.5).

Рис. 2.5.

Система корпоративных компетенций (внутренних требований к кандидатам) отражает в полной мере специфику каждой организации, цели и задачи ее производственных и управленческих структур, организационную культуру и ценности данной организации, иные аспекты ее организационного поведения.

Компетенции обычно регулируются с помощью очерченного круга полномочий и легальной деятельности носителя компетенции. Возможно, это следует из уставных документов или других внутрикорпоративных правил, частично из законных и подзаконных актов, декларативных целей того или иного предприятия, из квалификационного справочника или должностных инструкций, регламентов, приказов и т.д.

Г. Каннак (Франция) определяет корпоративную компетенцию как «рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации» .

  • 2. Управленческие (или менеджерские) компетенции необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, стратегическое видение, управление бизнесом, работу с людьми и т.д. Данный вид компетенций - наиболее локализованный и сложный вид. Чаще всего в компаниях разрабатываются многоуровневые управленческие компетенции. На верхнем уровне - компетенции, которыми должны обладать все руководящие сотрудники организации. Далее - управленческие компетенции, соответствующие управленческим уровням организации. Последними в этой иерархии стоят специфические управленческие компетенции, характерные для конкретной специфической управленческой позиции. Разработка управленческих компетенций сложна. Большая опасность и соблазн создать модели идеального суперменеджера, которую вряд ли возможно реализовать на практике. Именно поэтому при разработке рекомендуется включать в перечень управленческих компетенций оптимальный набор, основанный на принципе необходимых и достаточных компетенций.
  • 3. Профессиональные (или технические) компетенции применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом. Данный вид компетенций представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции. Следует различать профессиональные компетенции должности и профессиональные компетенции видов деятельности или профессиональных областей. Профессиональные компетенции видов деятельности и областей носят обобщенный характер. А профессиональные компетенции должности ограничены рамками конкретной организации.

Профессиональная компетентность - это «интегрированная характеристика деловых и личностных качеств работника, отражающая уровень специализированных знаний, умений и опыта, достаточных для достижения цели, а также его творческий потенциал, дающий возможность ставить и решать необходимые задачи. В соответствии с характером деятельности работника и особенностями его трудового процесса выделяются следующие виды профессиональной компетентности» (табл. 2.3).

Виды профессиональной компетентности

Таблица 2.3

компетентности

Включает в себя

Функциональная

(профессиональная,

специальная)

Профессиональные знания, навыки, образование, деловую надежность, способность успешно и безошибочно осуществлять свою должностную деятельность и проектировать свое дальнейшее профессиональное развитие

И нтеллектуал ьная

Способность к аналитическому мышлению, логике, анализу и синтезу, построению гипотез, владение способами личностного самовыражения и саморазвития, способность к научным обоснованиям и творческому решению проблем

Ситуативная

Адаптационную способность действовать в соответствии с ситуацией, выбирая из множества способов поведения наиболее эффективный в данных ситуационных условиях производства

Социальная

Коммуникативные навыки и способности к бесконфликтному общению, умение сотрудничать, поддерживать добрые отношения с людьми, оказывать социальную и психологическую помощь, эффективно взаимодействовать в команде, демонстрировать гибкость и искусство влияния, осуществлять неформальное лидерство

Индивидуальная компетентность «характеризует владение приемами самореализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение организовать рационально свой труд без перегрузок времени и сил» .

Названные выше виды компетенции означают зрелость человека в профессиональной деятельности, профессиональном общении, становлении личности профессионала, его индивидуальности. Они могут не совпадать в одном человеке, который может быть хорошим узким специалистом, но не уметь общаться, не уметь осуществлять задачи своего развития. Соответственно, у него можно констатировать высокую специальную компетентность и более низкую - социальную или личностную. Таким образом, требуется сертификация компетентности персонала, предполагающая проведение оценки и подтверждение соответствия специальной, социальной, личностной и индивидуальной компетентности специалиста установленным нормам, требованиям и стандартам. По аналогии с процессом формирования навыков можно выделить:

  • а) бессознательную некомпетентность - низкая производительность, отсутствие восприятия различий в составных частях или действиях. Сотрудник не знает, чего он не знает, в каких знаниях и навыках он нуждается;
  • б) сознательную некомпетентность - низкая производительность, распознавание недостатков и слабых мест. Сотрудник осознает, чего ему не хватает для успешной работы;
  • в) сознательную компетентность - улучшенная производительность, сознательные усилия, направленные на более эффективные действия. Сотрудник способен сознательно корректировать свою деятельность;
  • г) бессознательную компетентность - естественная, интегрированная, автоматическая деятельность с более высокой производительностью. Сотрудник способен переносить действие в новый контекст, видоизменять его с учетом меняющейся обстановки. Приобретенные компетенции не принесут желаемого эффекта, если носители их не будут заинтересованы в максимальном использовании этих компетенций. Так, работники в отношении своей индивидуальной компетентности преследуют цели:
    • адаптации личной квалификации к требованиям должности (рабочего места);
    • гарантии сохранения должности (рабочего места);
    • основы для профессионального продвижения;
    • повышения собственной мобильности на рынке труда;
    • обеспечения получения высокого трудового дохода;
    • увеличения собственного престижа.

Наиболее широкими по масштабу и высокими по организационному уровню (корпоративные компетенции как вид присущи всем должностям организации, находящимся на всех уровнях организационной структуры, в том числе на самых высоких) являются корпоративные компетенции. К данному виду относятся корпоративные стандарты поведения - деловые и личностные качества, которыми должны обладать все работники организации вне зависимости от занимаемых ими должностей и выполняемых обязанностей. Иными словами, это те компетенции, которыми должен обладать каждый работник данной конкретной организации. Корпоративные компетенции, как правило, наиболее понятны, лаконичны и легко опознаваемы; предназначены для идентификации работника с корпоративными ценностями и корпоративной культурой организации. Они способствуют формированию корпоративной культуры и реализации стратегических целей организации. Читая документы по корпоративной политике, корпоративные кодексы, да и просто объявления о найме, часто можно увидеть фразы типа «наши сотрудники обладают активной жизненной позицией, стремятся к личностному развитию, лояльны к клиентам и т.д.». По сути, в такие фразы «зашиты» те самые корпоративные компетенции, о которых мы ведем речь.

В качестве реального примера корпоративных компетенций можно привести выдержку из Кодекса этики фирмы N.

«Компания особо ценит:

  • 1) уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов и условий сотрудничества, выдвигаемых нашими деловыми партнерами и обществом;
  • 2) беспристрастность , предполагающую оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и предоставляющую равные права для профессионального роста;
  • 3) честность в отношениях и в предоставлении любой информации, необходимой для нашей работы;
  • 4) эффективность как устойчивое достижение максимально возможных результатов во всем, что мы делаем;
  • 5) мужество противостоять тому, что неприемлемо, и брать на себя ответственность за последствия своих решений;
  • 6) заботу , проявляемую в старании защищать людей от любого вреда или угрозы их жизни и здоровью и охране окружающей среды;
  • 7) доверие сотрудникам, которое позволяет нам делегировать полномочия и ответственность за решения и способы их исполнения».

В данных пунктах перечислены корпоративные компетенции организации. На этом примере отчетливо видно, что часто корпоративные компетенции смешиваются по смыслу с корпоративными ценностями в их восприятии. Кроме того, их набор едва ли не идентичен в компаниях с абсолютно разной корпоративной культурой, ценностями и стилем ведения бизнеса. При разработке корпоративных компетенций надо отделять действительно необходимые компетенции от лозунгов, а также проверять компетенции на неконфликтность друг с другом (они не должны противоречить друг другу).

Корпоративные компетенции имеют тотальное распространение, т.е. должны быть свойственны каждому работнику организации, а значит, следует знать, что чем больше список этих компетенций, тем сложнее обеспечить наличие полного комплекта у каждого работника. Поэтому набор корпоративных компетенций рекомендуется делать оптимальным: кратким, емким, отражающим лишь то, без чего сотруднику будет крайне сложно эффективно работать в данной организации.

Кроме того, не следует забывать, что компетенция должна быть измеряема, т.е., вводя компетенцию, необходимо проверять ее на возможность оценки. Это важно помнить именно при разработке корпоративных компетенций, так как часто велик соблазн в их число включить личностные качества социального характера, например, справедливость. Измерить наличие данной компетенции у работника весьма проблематично, так как понятие «справедливый» во многом относительно и сложно идентифицируется.

Профессиональные компетенции по масштабу менее широки (не охватывают большой спектр должностей, а привязаны к конкретным должностям, вплоть до компетенций, характерных для какой-нибудь одной конкретной должности) и локализованы. Обычно они локализованы до конкретных должностей (возможно, до одной конкретной), но определенный набор профессиональных компетенций присущ любой должностной позиции. Данный вид компетенций представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции. Учитывая, что наша классификация компетенций ограничена корпоративными рамками, не следует путать профессиональные компетенции должности и профессиональные компетенции видов деятельности или профессиональных областей.

Профессиональные компетенции видов деятельности и областей носят более обобщенный характер. А профессиональные компетенции должности ограничены рамками конкретной организации. Например, могут быть компетенции работника педагогической сферы - они характерны для всех специалистов, ведущих педагогическую деятельность, независимо от организации, в которой они трудятся, а могут быть профессиональные компетенции педагога конкретной обучающей организации. Говоря о профессиональных компетенциях как виде компетенций, мы имеем в виду именно их. Чаще всего набор профессиональных компетенций в организации формализуют в так называемом профиле должности.

Управленческие компетенции - наиболее локализованный и сложный вид компетенций. Это компетенции, необходимые для выполнения руководящих обязанностей управляющим работником. Чаще всего в компаниях разрабатывают многоуровневые управленческие компетенции. На верхнем уровне - компетенции, которыми должны обладать все руководящие работники организации. Далее - управленческие компетенции, соответствующие управленческим уровням организации. Например, управленческие компетенции топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и т.д. Последними в этой иерархии стоят специфические управленческие компетенции, характерные для конкретной специфической управленческой позиции. Как ни странно, разработка управленческих компетенций наиболее сложна - слишком велик соблазн создания модели идеального суперменеджера, которую вряд ли удастся реализовать на практике. Поэтому рекомендуется включать в перечень управленческих компетенций оптимальный набор, основанный на принципе необходимости и достаточности.

Рассмотрим некоторые возможности, которые дает компетент- ностный подход для организации эффективного управления персоналом.

1. Необходимо помнить о цепочке «цель - деятельность - компетенция» и применять эту модель к стратегическому управлению человеческими ресурсами. Данная цепочка означает, что более масштабные цели, как правило, требуют для своего достижения более сложной деятельности. Более сложная деятельность требует более высокой компетентности специалиста. Приобретение же более высокой компетентности требует времени, зачастую значительного. Ведь даже простой навык формируется в среднем за 21 день, а необходимых навыков может быть несколько. К тому же развитие личностных качеств требует гораздо большего времени - иногда на это уходят годы.

Пути решения данной проблемы могут быть следующие:

  • внедрять в организации систему стратегического управления и систему стратегического управления персоналом. И тогда, зная, какие цели будут стоять перед сотрудником через несколько лет и каким образом он будет их достигать, можно планировать долгосрочную программу его обучения и развития;
  • рассматривать текущую деятельность сотрудника не только как практическую, но и как учебную. В этом случае можно обратиться к опыту большого спорта, и мы увидим, что любые соревнования, кроме главных (Чемпионат мира, Олимпийские игры), являются подготовительными для более крупных соревнований, т.е. спортсмен в ходе своей подготовки тренируется непосредственно в тех условиях, в которых ему предстоит соревноваться в будущем и завоевывать новые достижения. Тем самым он формирует и развивает комплекс тех компетенций, которые ему будут необходимы. Например, соревнования являются учебными. И задача спортсмена не только их выиграть, но и повысить свой уровень мастерства. Более того, давно уже ушла в прошлое установка на выигрыш всех соревнований - выгоднее на простых соревнованиях проигрывать, но при этом учиться и готовиться, с тем, чтобы выигрывать главные соревнования.

Применив эту концепцию к бизнесу, можно сказать так: «Пусть мой сотрудник делает ошибки, если это ошибки учебные, а не по халатности. Ущерб от этих ошибок многократно покроется в будущем. Ведь когда сотрудник поднимет свою компетентность, то он начнет приносить прибыль, неизмеримо большую, чем он приносит сейчас (даже если сейчас он не делает никаких ошибок)».

2. Управление талантами можно сформулировать так: если компетенция талантливого сотрудника превышает компетенцию его должности хотя бы по одному из параметров, то сотрудник чувствует себя неудовлетворенным, а его компетентность начинает снижаться.

Более того, для того чтобы такой сотрудник чувствовал себя счастливым, необходимо предъявлять к нему требования выше его текущей компетентности (хотя бы по одному из параметров) по занимаемой им должности. Естественно, есть ряд условий: превышение должно быть адекватным должности, текущим задачам организации и психотипу сотрудника; он должен знать об этом расхождении и работать с ним и т.д. Это расхождение является зоной его развития.

Все-таки, несмотря на все сложности, данный вывод открывает целый спектр возможностей для мотивирования и удержания персонала. Наиболее яркий (даже парадоксальный) пример: вместо повышения размера выплат можно усложнить профессиональную деятельность сотрудника. Конечно, необходимо знать, как усложнить и насколько? Для ответа на этот вопрос необходимо провести анализ профиля компетентности данного сотрудника.

Этот вывод перекликается с идеей реализации человеческого потенциала. Идея заключается в том, что стратегические направления и цели определяются исходя не только из решений первых лиц организации, но и из имеющихся нереализованных компетенций персонала (чему опять же может помочь анализ компетенций сотрудников). Если люди будут чувствовать, что организация не только обеспечивает их уровень жизни, но и позволяет им более полно реализоваться, то возникнет тот феномен, который в последнее время принято называть «вовлеченность персонала». А ведь вовлеченность персонала дает не только психологический, но и экономический эффект. Уже неопровержимо доказано, что вследствие низкой вовлеченности сотрудников, организации теряют огромные средства, несравнимые по размеру с затратами на качественное управление персоналом.

Привлекательность компетентностного подхода, на наш взгляд, заключается в особом методе анализа и оценки развития компетенций персонала, в частности управленческого, на каждом уровне иерархии в организации, благодаря этому определяются те качества, которые обусловливают хорошее исполнение конкретной работы.

Компетентностный подход подразумевает, что основной упор делается не просто на получении обучающимися знаний и умений, а на комплексном развитии компетенций управленческого персонала.

Наглядно это можно увидеть на рис. 2.6 .


Рис. 2.6.

Мотивационные компетенции управленческого персонала включают ориентацию на достижение цели, инициативность, уверенность в себе, заинтересованность в работе индивида, ответственность, самоконтроль, самореализацию, гибкость в работе, оказание влияния на персонал.

Интеллектуальные компетенции управленческого персонала основываются на знаниях, связанных с базовыми принципами, а также с информационными технологиями, технологиями принятия решений и быстрым восприятием нововведений.

Функциональные компетенции управленческого персонала проявляются в наборе навыков управленческого персонала (самосознание, лидерство, межличностные коммуникации, ведение переговоров, навыки принятия решений, делегирование, построение команд, управление конфликтами, эффективное использование времени).

Межличностные компетенции управленческого персонала способствуют формированию сбалансированных отношений, межличностному пониманию, преданности компании, готовности помочь, ориентации на клиента, оптимизму персонала и т.д.

Многие организации не используют готовых разработок, принципиально идут своим путем и разрабатывают собственные структуры компетенций. Это может быть оправданно лишь в том случае, если разработкой занимаются опытные специалисты, так как для начинающих разработчиков, каковыми частенько являются HR- менеджеры в организации, данная задача либо не по силам, либо грозит созданием некорректной и неэффективно работающей структуры компетенций.

  • См.: КибановЛ.Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М,2009.
  • Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда: учебник: в 2 т. /под ред. Ю.Г. Одегова. М.: Альфа-пресс, 2007. Т. 1. С. 678.
  • Ксенофонтова Х.З. Компетенции управленческого персонала и формирование конкурентных преимуществ предприятия // Человек и труд. 2010.№ 7. С. 63-65.

а) ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;

б) хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала и т.д.);

в) наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время;

г) возможности лоббирования своих интересов.

23. Функционально-стоимостный анализ, используемый в процессе выбора одной из нескольких альтернативных стратегий, - это…

а) анализ нескольких альтернативных вариантов стратегий на предмет их интегральной эффективности, т.е. с учетом временного фактора;

б) приведение разновременных затрат по вариантам в сопоставимые условия;

в) экстраполяция кривой зависимости интересующей величины от времени из прошлого в будущее;

г) дисконтирование прибыли как интегрального показателя производственно-хозяйственной деятельности организации.

24. Какие из приведенных ниже высказываний верны? Укажите все верные ответы.

а) стратегическое планирование более узкое понятие, чем стратегический менеджмент;

б) стратегический менеджмент сфокусирован на принятии оптимальных стратегических решений, а стратегическое планирование связано с достижением стратегических результатов;

в) стратегическое планирование - инструмент управления планами, а стратегический менеджмент - организационный инструмент;

г) стратегическое планирование - организационный инструмент, стратегический менеджмент - аналитический процесс;

д) в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные, а в стратегическом менеджменте, кроме этого, учитываются психологические, социологические и политические факторы.

25. Выделите характерные черты стратегического планирования. Укажите все верные ответы.

а) не обусловливает изучение внешней и внутренней среды хозяйствования;

б) содержит совокупность глобальных идей развития фирмы;

в) устремлен на краткосрочную перспективу;

г) служит основой для любого другого вида планирования;

д) предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период.

26. Каковы составные элементы процесса стратегического планирования? Укажите все верные ответы.

а) анализ и оценка внешней и внутренней среды;

б) анализ видов стратегии;

в) определение миссии предприятия;

г) формирование целей и задач предприятия;

д) составление стратегического плана.

27. В каком разделе стратегического плана рассматриваются вопросы планирования себестоимости, доходов, прибыли, рентабельности?

а) базовая стратегия;

б) стратегический организационный план;

в) стратегический план производства;

г) стратегический финансовый план.

28. В какой последовательности должны отражаться этапы процесса стратегического планирования?

а) миссия предприятия, цели предприятия, стратегический анализ, концепция общей стратегии, планирование;

б) концепция общей стратегии, планирование, цели предприятия, миссия предприятия, стратегический анализ;

в) планирование, цели предприятия, стратегический анализ, концепция общей стратегии, миссия предприятия.

29. Какие из высказываний верны? Укажите все верные ответы.

а) бизнес-план дает целостную системную оценку перспектив проекта;

б) бизнес-план - неотъемлемый элемент стратегического планирования;

в) бизнес-план по своему характеру более узкий и специфичный документ по сравнению с технико-экономическим обоснованием;

г) бизнес-план - план производственно-хозяйственной деятельности предприятия, учитывающий как внутренние, так и внешние цели предприятия.


30. Выделите отличительные черты бизнес-плана инвестиционного проекта. Укажите все верные ответы.

а) в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей организации, а только одну из них, связанную с созданием и развитием определенного нового бизнеса;

б) бизнес-план отличается от плана производственно-хозяйственной деятельности не только структурно, но и тем, что он учитывает помимо внутренних и внешние цели организации;

в) бизнес-план охватывает более длительный период, чем стратегический план;

г) бизнес-план по своему характеру более узкий и специфичный документ по сравнению с технико-экономическим обоснованием;

д) бизнес-план составляется тогда, когда требуется оценить реализацию какого-то инвестиционного решения.

31. Кем может быть подготовлен бизнес-план инвестиционного проекта? Укажите все верные ответы.

а) менеджером;

б) предпринимателем;

в) фирмой;

г) консалтинговой организацией;

д) финансовым посредником.

32. О каком разделе бизнес-плана идет речь: «Данный раздел включает описание этапов работ по подготовке предприятия к производству продукции, работ, услуг, календарный план работ по организации производственного плана, перечень требуемых инвестиций и источники финансирования»?

а) резюме;

б) производственный план;

в) финансовый план;

г) описание предлагаемой продукции;

д) инвестиционный план.

33. Какие показатели характеризуют эффективность инвестиций в инвестиционный проект? Укажите все верные ответы.

а) поток реальных денег;

б) сальдо реальных денег;

в) прибыльность проекта;

г) эффект от финансовой деятельности;

д) показатели коммерческой эффективности.

34. Выберите два основных процесса реализации стратегии…

а) проведение стратегических изменений в организации;

б) выполнение основных функций управления реализацией стратегии;

в) оперативное управление реализацией стратегии;

г) стратегическое управление реализацией стратегического плана;

д) управление персоналом.

35. Каковы основные функции управления реализацией стратегии? Укажите все верные ответы.

а) разработка базовой стратегии;

б) разработка стратегической программы или плана;

в) стратегический контроль;

г) мотивация персонала на осуществление стратегии;

д) анализ стратегий.

36. Каковы подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений? Укажите все верные ответы.

б) контролирующий;

в) подход посредством сотрудничества;

г) чемпионский.

37. При осуществлении стратегических изменений предпочтительнее…

а) административный, жесткий стиль управления;

б) партисипативный стиль управления;

в) демократический стиль управления;

г) комбинация стилей в зависимости от важности и сущности стратегических изменений.

38. Показатели реализации стратегии и достижения стратегических целей на уровне корпорации включают…

а) рентабельность активов и продаж;

б) уровень издержек производства;

в) объем продаж;

г) отгрузку товара;

д) прибыль на вложенный капитал.

39. Что из перечисленного относится к основным функциям стратегического контроллинга? Укажите все верные ответы.

а) планирование стратегии;

б) контроль процесса реализации общей стратегии;

в) координация всех этапов стратегического управления;

г) мониторинг системы стратегических индикаторов;

д) мотивация персонала на реализацию стратегии.

Евгений Смирнов

# Нюансы бизнеса

Компетенции руководителей

Опыт – основа управленческих компетенций. Опыт подразумевает не только наличие теоретических знаний, но и умение их применить в профессиональной сфере.

Навигация по статье

  • Виды профессиональных компетенций
  • Управленческие компетенции руководителей
  • Базовые и специальные управленческие компетенции
  • Методы повышения компетенций
  • Профессиональные компетенции в разных сферах
  • Профессиональные компетенции юриста
  • Профессиональные компетенции инженера
  • Профессиональные компетенции шеф-повара
  • Корпоративные компетенции
  • Вывод

Управленческие компетенции – это совокупность знаний, навыков и личностных характеристик, позволяющих менеджеру эффективно справляться с обязанностями руководителя. От того, насколько высокий уровень должностных компетенций демонстрирует конкретный управленец, зависит то, насколько грамотно им будут решаться оперативные и стратегические задачи для достижения намеченных целей.

Опыт – основа управленческих компетенций. Опыт подразумевает не только наличие теоретических знаний, но и умение их применить в профессиональной сфере. Это в первую очередь навыки, полученные специалистом на разных должностях в разных компаниях и опробованные на практике. Другими словами, управленческие компетенции – это ключевой индикатор профессионализма руководителя, с точки зрения эффективного менеджмента.

Виды профессиональных компетенций

Вне зависимости от того, занимает человек руководящую или исполнительную должность, выделяют две ключевые группы компетенций:

  • Базовые компетенции – совокупность личностных качеств, которые определяют эффективность конкретного специалиста в целом. В эту группу относятся волевые, интеллектуальные, эмоциональные и коммуникативные характеристики человека.
  • Специальные компетенции – это спектр знаний, умений и навыков, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью конкретного специалиста. Для разных должностей эти компетенции отличаются. К примеру, специальной компетенцией эксперта-переводчика является навык синхронного перевода, а к специальным компетенциям секретаря относится грамотное составление и управление рабочим графиком руководителя.

Все компетенции работника, отражающие возможности его личностного роста, условно делятся на две группы:

  • технические компетенции специалиста – профессиональные знания, умения и навыки, которые необходимы работнику, занимающему конкретную должность;
  • поведенческие компетенции – универсальные компетенции сотрудника, в том числе личностные особенности, которые характеризуют эффективность человека в целом.

По-другому, эту классификацию можно представить как личные и функциональные характеристики управленца. Личностные компетенции лидера во многом являются изначальными задатками специалиста. Задача управленца, желающего поднять свою профессиональную планку, состоит в том, чтобы развить свои сильные стороны и подтянуть слабые. В то время как легко осваиваемые функциональные компетенции приходят во время обучения и в процессе работы, личные лидерские компетенции менеджмента требуют приложения волевых усилий для того, чтобы развить свои природные задатки и максимально устранить недостатки.

Управленческие компетенции руководителей

Профессиональный менеджер – это специалист, который должен владеть и применять в своей работе базовые управленческие компетенции. В то время как, к примеру, профессиональные компетенции продавца электроники не требуют серьезных организационных навыков, для руководителя умение управлять бизнес-процессами и подчиненными – основа основ. Руководящая должность имеет свою специфику, которая отражается и на компетенциях. Эта специфика представлена ниже в виде тезисов:

  • Работа управленца, в отличие от других видов интеллектуальной трудовой деятельности, не имеет конкретных временных рамок. Поэтому уровень и индикаторы достижения промежуточных результатов являются главными ориентирами в оценке руководителя.
  • Стратегии и оперативные действия руководителя непрерывно корректируются под влиянием внешних рыночных условий. Умение действовать в нестандартных ситуациях занимает в списке компетенций руководителя далеко не последнее место.
  • Управленец несет ответственность за действия своих подчиненных, учитывает риски и использует возможности. Профессиональные компетенции руководителя предполагают умение собрать сильную команду и организовать эффективный рабочий процесс.
  • Корпоративная культура руководства и практикуемый им стиль управления формирует деловую репутацию компании. Менеджер любого звена является носителем корпоративных ценностей, которые прямо влияют на специальные компетенции.

Все эти факторы определяют спектр компетенций, которыми должен владеть руководитель. Контроль за тем, насколько специалист владеет теми или иными профессиональными навыками, осуществляет непосредственный начальник и специалисты HR-отдела, которые в специальные таблицы вносят параметры работника и отслеживают прогресс. Такой формат позволяет быстро выявить слабые стороны менеджера и выработать программу для их устранения.

Базовые и специальные управленческие компетенции

К базовым компетенциям управленца относится:

  1. Системное стратегическое мышление. Руководитель, который не мыслит наперед и не отслеживает глобальные тенденции, не в состоянии быть эффективным в долгосрочной перспективе.
  2. Владение основами маркетинга. Понимание рынка и места компании на рынке, умение анализировать информацию и синтезировать эффективные маркетинговые решения при ограниченном бюджете – краткое описание компетенций маркетинга.
  3. Навыки управления финансами. Руководитель должен уметь грамотно распределять ограниченные ресурсы компании и использовать эффективные инвестиционные механизмы для увеличения доходов.
  4. Знание производственных, коммерческих и логистических процессов.
  5. Навыки развития новых продуктов и услуг.
  6. Знание делопроизводства и администрирования.
  7. Понимание и применение профильной законодательной базы, регулирующей конкретную отрасль бизнеса.
  8. Развитые навыки коммуникаций и управления персоналом.
  9. Понимание и применение основ информационной, коммерческой и экономической безопасности.

Что касается специальных управленческих компетенций, то они зависят от конкретной отрасли и специфики занимаемой должности. К примеру, компетенции главного бухгалтера, который фактически занимает руководящую должность, существенно отличаются от компетенций коммерческого директора или PR-менеджера.

Управленческие компетенции можно рассмотреть не только в разрезе базовых и специальных навыков. Альтернативной классификацией является распределение управленческих компетенций по характеру действий руководителя. Сюда относится:

  • Видение – способность прогнозировать и мыслить на тактическом и стратегическом уровнях, просчитывая риски и используя возникающие возможности.
  • Действие – умение целенаправленно и эффективно организовывать свои действия и действия своей команды для достижения конкретного результата.
  • Взаимодействие – умение формировать эффективные и комфортные отношения с партнерами, высшим руководством, подчиненными и другими людьми.

Методы повышения компетенций

Успешный управленец системно совершенствует базовые и специальные компетенции. Повышение профессионального уровня осуществляется несколькими путями, которые условно разделяют на:

  1. Традиционные методы обучения;
  2. Методы активного обучения;
  3. Обучение на рабочем месте.

Традиционные методы обучения применяются в том случае, когда специалисту необходимо передать объем знаний и помочь усвоить их в короткий срок. К традиционным методам обучения относят:

  • лекции – односторонняя подача учебного материала преимущественно в виде теории с минимальной обратной связью;
  • семинары – формат обучения, при котором происходит активная коммуникация преподавателя с аудиторией;
  • обучающие фильмы – удобный формат, предполагающий возможность удаленного освоения новых компетенций.

Активные методы обучения, по сравнению с традиционными методами, отличаются большей эффективностью и индивидуальным подходом, позволяющим повысить уровень компетенций в сжатые сроки. В эту категорию входят:

  • тренинги – сжатая теоретическая подготовка с максимальной практической отработкой умений;
  • компьютерное обучение – программный способ подачи и отработки полученных знаний и навыков;
  • групповые дискуссии – устный обмен опытом в контексте решения конкретной задачи;
  • бизнес-игры – моделирование и отработка ситуаций, возникающих в профессиональной практике;
  • ролевые игры – обучение межличностным коммуникациям путем моделирования обучающих ситуаций.

Методы обучения на рабочем месте – полноценная практика с получением реальных навыков и обменом опыта. Эти методы включают:

  • временную стажировку в других отделах компании для укрепления горизонтальных корпоративных связей;
  • составление индивидуальной программы обучения по результатам стороннего наблюдения за рабочим процессом тестируемого специалиста;
  • равноправный коучинг с элементами неформального наставничества для обмена опытом между специалистами разных направлений;
  • вертикальное прямое наставничество под контролем вышестоящего руководства;
  • коучинг с самостоятельным поиском решений с помощью тренера;
  • знакомство с корпоративной культурой и ценностными компетенциями руководителя.

Существует множество методов повышения компетенций. Для эффективного обучения важно, чтобы освоение новых знаний и навыков происходило с небольшим опережением актуальных трендов, ориентировалось на всестороннее развитие компании и эффективные межличностные коммуникации.

Профессиональные компетенции в разных сферах

Необходимые личностные и интеллектуальные компетенции профессионала в каждой сфере отличаются. Для наглядности давайте сравним знания, умения и навыки, необходимые для работы квалифицированному юристу, инженеру и шеф-повару.

Профессиональные компетенции юриста

Основными индикаторами квалифицированного юриста являются такие профессиональные компетенции, как:

  • знание базовых законов, их грамотное толкование и применение на практике;
  • умение квалифицировать события и факты с точки зрения права;
  • навыки составления юридических документов, предоставление консультаций и оформление правовых заключений;
  • умение принимать правовые решения и действовать в рамках закона;
  • навыки установления фактов правонарушений и принятия мер по восстановлению нарушенных прав;
  • систематическое повышение профессиональной квалификации;
  • глубокое изучение законодательства и практики его применения.

Профессиональные компетенции инженера

Инженер должен обладать широким спектром технических знаний и рядом личностных качеств. Его профессиональные компетенции включают:

  • понимание технологии и принципов организации производства;
  • владение аналитическими навыками, использование математических и экономических расчётов;
  • ведение деловой и инженерной документации;
  • подбор квалифицированных подрядчиков и эффективное взаимодействие с ними;
  • знание нормативной документации и ГОСТ;
  • продвинутые навыки работы с компьютером и специальным софтом;
  • ответственность и умение быстро принимать решения в сложных ситуациях;
  • высокие коммуникативные навыки с подчиненными и начальством.

Профессиональные компетенции шеф-повара

Шеф-повар как человек, который отвечает за работу заведения, должен владеть большим списком профессиональных компетенций, которые сжато представлены ниже:

  • понимание основ товароведения и техник приготовления блюд национальных кухонь;
  • умение грамотно зонировать ресторан в соответствии с санитарными нормами и принципами эргономики;
  • ведение финансов, разработка бюджетов и оценка эффективности работы кухни и заведения в целом;
  • владение методами отбора персонала, формирование эффективного штата и налаживание коммуникаций с подчиненными;
  • знание юридической стороны ресторанного бизнеса, понимание норм и правил ведения внутренней документации.

Корпоративные компетенции

Особенностью корпоративных компетенций является то, что они универсальны для всех сотрудников компании – от рядового специалиста до топ-менеджера. Корпоративные компетенции определяются ценностями компании и её внутренней корпоративной культурой. Поэтому в эту категорию входят умения и личностные качества, которыми должен обладать каждый сотрудник компании.