Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про такую важную составляющую маркетинговой деятельности предприятия, как маркетинговый анализ.

Сегодня вы узнаете:

• Что такое маркетинговый анализ предприятия;
• Какие существуют этапы маркетингового анализа организации;
• Какие существуют методы и виды маркетингового анализа компании;
• Как применять маркетинговый анализ на примере.

Что представляет собой маркетинговый анализ

Любая деятельность начинается с планирования. Планирование, в свою очередь, начинается с анализа. Маркетинговая деятельность предприятия полностью подчиняется этим правилам. Маркетинговый анализ позволяет обозначить проблемы и найти способы их решения, дает базовую информацию для принятия решений относительно маркетингового комплекса.

Без качественно проведенного маркетингового анализа вы рискуете столкнуться со следующими проблемами:

• Получить товар, который не будет иметь спроса;
• Встретить непреодолимые «барьеры» при выходе на рынок и при реализации продукции;
• Столкнуться с непосильной для вас ;
• Выбрать неверный сегмент рынка и позиционирование продукта;
• Принять неверные решения по каждому из элементов .

Это только малая часть проблем, которая ждет вас в случае пренебрежения маркетинговым анализом предприятия.

Маркетинговый анализ компании – анализ информации, полученной в результате разнообразных маркетинговых исследований для принятия решений относительно маркетингового комплекса и поведения компании на конкурентном рынке.

Маркетинговое исследование – деятельность по систематическому сбору информации, необходимой для принятия маркетинговых решений.

Маркетинговые исследования подразделяются на «полевые» и «кабинетные».

Полевые маркетинговые исследования предполагают сбор первичной информации при помощи одного из следующих способов:

• Наблюдение за объектом исследования . Можно наблюдать за потребителями в торговых точках, можно оценивать выкладку товара и многое другое;
• Эксперимент . Например, изменение цены на продукт только в одной торговой точке с целью анализа эластичности спроса. Применяется для определения влияния какого-либо фактора на покупку.
• Интервьюирование . Сюда входят и различные опросы (телефонные, интернет, почтовые).

Кабинетные исследования предполагает изучение уже существующих данных. Источниками может быть как внутренняя информация (данные бухгалтерии, базы данных, отчеты, планы), так и внешняя (данные органов статистики, данные из маркетинговых, производственных и торговых ассоциаций, базы данных независимых организаций).

Основные этапы маркетингового анализа фирмы

Маркетинговое исследование и маркетинговый анализ неразрывно связаны между собой.

Можно представить любую аналитическую маркетинговую деятельность предприятия в виде четырех этапов маркетингового анализа:

1. Планирование маркетингового исследования . Данный этап включает постановку задач маркетингового исследования, определение типа исследования, определение аудитории или источников информации, определение места исследования, подготовку инструментов для проведения исследования, обозначение сроков и составление бюджета;
2. Сбор информации . На данном этапе происходит непосредственный сбор информации;
3. Анализ собранной информации ;
4. Интерпретация полученных данных в отчет .

При проведении полного маркетингового анализа компании необходимо получить и обработать информацию о внутренней среде организации, внешней среде организации и мезосреде организации. При анализе каждой из сред, специалист должен проходить через описанные выше этапы проведения маркетингового анализа.

Давайте рассмотрим, какие методы, и инструменты маркетингового анализа используются при маркетинговом анализе каждой среды.

Виды и методы маркетингового анализа

Всего различают четыре вида маркетингового анализа:

• Маркетинговый анализ внешней среды организации;
• Маркетинговый анализ мезосреды фирмы;
• Анализ внутренней маркетинговой среды предприятия;
• Портфельный анализ.

Мы будем рассматривать методы маркетингового анализа в разрезе того вида маркетингового анализа, в рамках которого они применяются. Начнем мы с анализа внешней среды организации.

Методы анализа внешней среды организации

Внешняя среда организации – те реалии, в которых осуществляет свою деятельность организация.

Изменить внешнюю среду организация не может (но бывают исключения, например, нефтяные предприятия).

При анализе внешней среды организации необходимо провести оценку привлекательности рынка. Для оценки привлекательности рынка эффективно использовать такой метод маркетингового анализа, как PESTEL -анализ .

Каждая буква названия PESTEL-анализа обозначает фактор внешней среды, который может как оказывать сильное влияние на организацию, так и не влиять на нее вовсе. Рассмотрим каждый фактор.

P – Политический фактор . Влияние политического фактора оценивается с помощью ответов на следующие вопросы:

• Стабильна ли политическая ситуация в стране? Как влияет политическая ситуация на ?
• Какое влияние оказывает налоговое законодательство на ваш бизнес?
• Как влияет социальная политика государства на ваш бизнес?
• Как влияет государственное регулирование на ваш бизнес?

E – Экономический фактор внешней среды. Его оценка подразумевает ответы на следующие вопросы:

• Как влияет уровень развития ВВП страны на ваш бизнес?
• Как влияет общая экономическая ситуация на ваш бизнес? (экономический рост, стагнация, спад или экономический кризис)
• Как влияет уровень инфляции на ваш бизнес?
• Как влияют курсы валют на ваш бизнес?
• Как влияет доход на душу населения на ваш бизнес?

S – Социокультурный фактор , требует ответы на следующие вопросы:

• Как влияет демография на ваш бизнес?
• Как влияет жизненный стиль граждан на ваш бизнес?
• Как влияет отношение граждан к отдыху и работе на ваш бизнес?
• Как влияет принятое в обществе распределение доходов между членами семьи на ваш бизнес?

T – Технологический фактор и вопросы для его анализа:

• Какое воздействие оказывает объем государственных расходов на исследования в вашей сфере?
• Как влияет технологическое развитие отрасли на ваш бизнес?

E – Экологический фактор требует ответов на следующие вопросы:

• Как влияет законодательство в области защиты окружающей среды на ваш бизнес?
• Как влияет объем добываемых природных ресурсов на ваш бизнес? (рассматривайте те природные ресурсы, которые используются в вашем бизнесе)
• Как влияет качество добываемых природных ресурсов на ваш бизнес? (рассматривайте те природные ресурсы, которые используются в вашем бизнесе)

L – Правовой фактор и вопросы для анализа его влияния на ваше предприятие:

• Как влияет тот или иной закон на ваш бизнес? (желательно выявить те законы, которые регулируют деятельность на вашем рынке).

Мы советуем отвечать на эти вопросы с использованием шкалы от -3 до 3, где «-3» – оказывает сильное отрицательное влияние на организацию, «-2» – оказывает среднее отрицательное влияние на организацию, «-1» – оказывает слабое отрицательное влияние на организацию, «0» – не оказывает влияние, «1» – оказывает слабое положительное влияние на организацию, «2» – оказывает среднее положительное влияние на организацию, «3» – оказывает сильное положительное влияние на организацию.

В результате вы получите суммарное влияние по каждому фактору. Факторы с положительным результатом оказывают благоприятное влияние, с отрицательным – негативное. Если какой-либо фактор оказывает очень сильное негативное влияние, необходимо задуматься о целесообразности ведения бизнеса в данной сфере.

Методы анализа мезосреды организации

Мезосреда организации представлена внешними факторами, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации. Анализ мезосреды нацелен на оценку привлекательности рынка и уровня конкуренции на рынке, определение общего потребительского спроса.

Инструмент, который наиболее полно отображает факторы влияние мезосреды, был изобретен Майком Портером и называется «Модель 5 сил конкуренции».

Модель 5 сил конкуренции Портера состоит из пяти блоков. Каждый блок – отдельный фактор влияния конкурентного рынка на вашу организацию.

Центральный блок – «Конкурентная среда». В данном блоке находятся все действующие игроки рынка – вы и ваши прямые конкуренты.

Вам необходимо определить следующие параметры конкурентной среды:

• Основные игроки и их доли на рынке;
• Количество игроков;
• Уровень развития рынка;
• Сильные и слабые стороны ваших ближайших конкурентов;
• Информацию о затратах ваших конкурентов на различные статьи расходов (производство, маркетинг и так далее).

Второй блок – «Угроза появления новых игроков».

Он представлен следующими параметрами:

• Имеющиеся барьеры входа на рынок (патенты, лицензии, государственное регулирование и так далее);
• Необходимый начальный капитал;
• Необходимые затраты на дифференциацию товара;
• Доступ к каналам распределения;
• Опыт имеющихся на рынке компаний (чем больше опыт, тем меньше угроза появления новых игроков);
• Имеющиеся барьеры выхода с рынка (неустойка, ответственность пред поставщиками и потребителями).

Третий блок – «Товары заменители». Такие компании не являются вашими прямыми конкурентами, однако, при высокой эластичности спроса они могут представлять большую угрозу.

Параметры оценки данного фактора таковы:

• Степень лояльности потребителей к вашему продукту;
• Разница в цене между вашим продуктом и товарами-заменителями;
• Уровень профессионализма потребителей (чем профессиональнее потребитель, тем слабее влияет параметр);
• Стоимость переключения на товар-заменитель.

Четвертый блок – «Сила покупателей на рынке», который заключается в способности покупателей диктовать свои условия сотрудничества.

Данный фактор представлен следующими параметрами:

• Количество покупателей на рынке (чем меньше покупателей, тем больше их сила);
• Объем покупки продукта одним потребителем (чем больше объем покупки, тем выше влияние);
• Наличие союзов покупателей;
• Ширина выбора продукции (чем больше выбор, тем выше сила влияния).

Пятый блок представлен силой поставщиков на рынке .

Параметры для оценки данного фактора будут следующими:

• Степень сложности перехода от одного поставщика к другому;
• Объем закупки у одного поставщика;
• Наличие компаний для замены существующих поставщиков;
• Степень влияния качества сырья на ваш бизнес.

Распишите имеющиеся у вас данные по каждому параметру, проанализируйте информацию и проставьте баллы от «-3» до «3», в зависимости от степени влияния каждого параметра. Крайние значения «-3» и «3» обозначают сильную угрозу и положительное влияние параметра соответственно, «0» – то, что параметр не оказывает влияние на ваш бизнес. Суммарное значение по фактору позволит увидеть наиболее «опасные» факторы, влияние которых необходимо нейтрализовать в ближайшее время.

Анализ микросреды организации

Анализ микросреды организации проводится, чтобы выявить наиболее сильные и слабые места вашего бизнеса. Для этих целей служит такой инструмент анализа, как «Цепочка ценностей».

Цепочка ценностей отображает все бизнес-процессы, которые реализуются в организации. Бизнес-процессы подразделяются на основные (в ходе которых происходит производство и распределение продукции) и вспомогательные (которые обеспечивают основную деятельность всем необходимым).

Мы не будем подробно останавливать на данной модели, так как она достаточно проста. Изобразим ее в виде таблицы, где обозначим все бизнес-процессы, которые необходимо оценить. В строках обозначены вспомогательные бизнес-процессы, в столбцах – основные.

Поставки вспомогательных продуктов и ресурсов, которые не относятся к основному производству (например, мыло в офисе)
Исследования и разработки (НИОКР)
Управление организационной структурой
Управление человеческими ресурсами
Входящая логистика (сырье, материалы, оборудование)	Основное производство	Исходящая логистика – система распределения продукции	Маркетинг и продажи	Послепродажный сервис и обслуживание

Оцените каждый бизнес-процесс вашей организации, и вы увидите, на каких этапах производится ключевая ценность вашего продукта и что делает ваш продукт особенным. Те бизнес-процессы, которые предают вашему продукту большую ценность, наиболее развиты и положительно влияют на конкурентоспособность – сильные стороны вашей организации, остальные – слабые.

Промежуточный анализ

SWOT -анализ представлен сочетанием факторов внешней среды организации (прямого и косвенного воздействия). SWOT-анализ представляет собой матрицу, по вертикали отображаются возможности и угрозы внешней среды, а по горизонтали – сильные и слабые стороны самой организации. Изобразим ее для большего комфорта.

		Сильные стороны			Слабые стороны
		1	2	3	1	2
Возможности	1
	2
	3
Угрозы	1
	2
	3
	4

Возможности и угрозы мы получили в результате PESTEL-анализ, а слабые и сильные стороны – в результате использования моделей «5 сил конкуренции Портера» и «Цепочка ценностей», выписываем их в столбцы и строки.

В результате на пересечении факторов внешней и внутренней среды мы должны написать следующие решения:

• Пересечение сильных сторон с возможностями: как можно использовать сильные стороны для достижения возможностей;
• Пересечение сильных сторон с угрозами: как мы можем использовать сильные стороны, чтобы нейтрализовать угрозы;
• Пересечение слабых сторон и возможностей: как можно преодолеть слабые стороны, используя возможности;
• Пересечение слабых сторон и угроз: как минимизировать влияние угроз.

Анализ бизнес-портфеля

После того как мы исследовали рынок и компанию, мы можем провести оценку различных направлений бизнеса организации или, проще говоря, выпускаемых ею товаров.

На данный момент существует довольно большое количество разнообразных методов анализа портфельного анализа, но наиболее простой и популярный из них – матрица BCG . Давайте сразу визуализируем данный инструмент.

		Относительная доля рынка
		Высокая	Низкая
Темпы роста рынка	Высокие	«Звезда» – продукты с высокими темпами роста объема продаж и большой долей на рынке. При этом требует больших инвестиций, что делает прибыль от продукта незначительной.	«Темная лошадка» – продукты с маленькой долей на рынке, но высокими темпами роста продаж. Стратегия – инвестиции или избавление
	Низкие	«Дойная корова» . Такие продукты отличаются большой долей на рынке и высокой прибылью, однако, имеют низкие темпы роста объема продаж. Стратегия – перенаправление средств, полученных от «коров», на другие бизнес-единицы	«Собака» – продукты с низкими темпами роста продаж, маленькой долей на рынке, низкой прибылью. Стратегия – избавление

Таким образом, мы определили наиболее перспективные продукты в ассортименте и выбрали стратегию для каждого из них.

Вторая составляющая портфельного анализа – определение стадии жизненного цикла каждого продукта ассортимента . Данный анализ позволяет выбрать продуктовую маркетинговую стратегию и исключить нерентабельные продукты.

Чаще всего выделяют четыре стадии:

• Рождение продукта или выход на рынок . Эти продукты совсем недавно на рынке, у них стабильно положительные темпы роста продаж, но при этом они либо не имеют прибыли, либо имеют отрицательную прибыль. Конкурентов у такого продукта, как правило, немного;
• Рост . Продукты, находящиеся на этой стадии жизненного цикла, имеют максимальные темпы роста продаж, но при этом практически не имеют прибыли. Конкуренция на этой стадии достаточно высока;
• Зрелость . Фаза жизненного цикла, когда темпы роста продаж падают, а прибыль и уровень конкуренции на рынке достигают максимальных значений;
• Спад . Темпы роста продаж приближаются к нулевой отметке, прибыль снижается, конкурентов практически нет.

Маркетинговый анализ предприятия на примере компании «Грузовичкоф»

Давайте проанализируем деятельность одной из реально существующих российских компаний. На примере компании грузоперевозок «Грузовичкоф». Заодно мы сможем увидеть, как правильно понимать и читать маркетинговый анализ предприятия.

Этап 1. Начинаем с PESTEL-анализа, то есть расписываем только влияющие факторы (по вопросам) и ставим баллы. При этом мы сократили количество влияющих факторов, исключив экономический, так как он вовсе не оказывает влияния и объединив политический и правовой, так как в данной отрасли они тесно связаны между собой.

Политико-правовой: -1 Ограничение въезда в Москву автомобилей с грузоподъёмностью выше 1 тонны(необходим специальный пропуск); +2 Необходимость подтверждения лицензии на осуществление грузоперевозок; +1 Необходимость регулярной технической проверки автомобиля; -1 Затруднение покупки технического обеспечения в связи с санкциями; -2 Запрет на использование в России моторного топлива низких экологических классов. -1

Экономический: -4 Экономический кризис в стране; -1 Изменение цен на нефть; -2 Объём промышленного производства, оптовой и розничной торговли (при оказании услуг грузоперевозок для юридических лиц). -1

Социокультурный: 0 Уменьшение доходов на душу населения оказывает отрицательное влияние на спрос; -2 Рост передвижения населения внутри страны вызовет рост спроса на услуги грузоперевозок. +2

Технологический: +4 Появление аппаратуры, прокладывающей маршрут и рассчитывающей стоимость поездки; +2 Возможность безналичной оплаты и заказа услуги через интернет. +2

Как мы видим, наибольшее положительное влияние оказывает технологический фактор, отрицательное – экономический.

Этап 2. Проведение анализа с использованием модели «5 сил конкуренции Портера».

Расписываем параметры по каждому фактору и проставляем баллы. В рамках отчета, лучше делать это в таблице.

2. Барьеры входа и выхода «+9» Начальный капитал на покупку автопарка и вспомогательной техники; +2 Получение разрешения на въезд в город; +3 Получение лицензии на грузоперевозки; +2 Денежные потери. +2	3. Товары-заменители «0» ЖД перевозки грузов. 0
1. Уровень конкурентной борьбы «0» Высококонкурентный рынок, наиболее опасный конкурент – «Газелькин»(38%); -2 Большое количество компаний с маленькой долей рынка; 0 Рынок не достиг полного насыщения. +2
4. Сила потребителя «-4» У потребителя достаточно широкий выбор (высокая конкуренция); -3 Потребители имеют свои автомобили, из-за чего повышаются требования к компании, так как во многих случаях им проще отказаться от услуг в пользу самостоятельного переезда. -1	5. Сила поставщиков «-5» Сотрудничество с единственным автомобильным заводом «ГАЗ”, может вызвать трудности при переходе; -3 Договоры с заправочными станциями мешают переходу к использованию другого топлива. -2

Таким образом, наибольшее отрицательное влияние оказывают сила поставщиков и сила потребителей.

Этап 3. Проведение анализа посредством применения модели «Цепочка ценностей».

Для компании «Грузовичкоф» она будет выглядеть следующим образом:

Инфраструктура компании включает в себя финансовый отдел, отдел планирования, бухгалтерию, отдел закупок, отдел логистики (по закупкам), ремонтное бюро
Управление персоналом включает в себя процесс привлечения, найма, контроля и мотивации персонала
Технологическое развитие: использование в работе новейших навигаторских систем, прохождение ежедневного технического осмотра автомобилей
Материально-техническое обеспечение основного производства: поставка картонной упаковки от поставщика, договор с заправочными станциями, закупка дополнительной техники у поставщика (навигационные системы)
Закупка автомобилей у дилера. Стоянка автомобилей в автопарке компании, хранение картонной упаковки на складе	Основной продукт – услуга по грузоперевозкам. Основными элементами продукта являются: техническая составляющая (автомобиль и дополняющая техника) и контактный персонал (водитель, грузчики)	Распределение продукции происходит посредством телефонной связи и интернет заказов. Услуга предоставляется в назначенное заказчиком время и указанном месте	Продвижение: бумажные рекламные носители (плакаты, флаеры), билборды, TV – реклама, реклама на радио, Интернет-реклама	Сервис: дополнительная услуга – грузчики; выбор автомобиля нужного формата

Этап 4. Проведение SWOT-анализа в результате которого мы и получим общие результаты и выводы по всем трем проведенным анализам.

Выписываем наиболее сильные угрозы и возможности из PEST-анализа и выделяем сильные и слабые стороны на основе анализа по моделям «5 сил конкуренции Портера» и «Цепочки ценностей». Получаем небольшую табличку.

Сильные стороны: 1. Высокая скорость подачи машины 2. Большой (разнообразный) автопарк 3. Низкие цены (по сравнению с конкурентами) 4. Наличие дополнительных услуг (погрузка, упаковка) 5. Наличие разрешения въезда в город	Слабые стороны: 1. Старые автомобили 2. Долгое ожидание ответа диспетчера 3. Сложный процесс онлайн-заказа
Угрозы: 1. Трудности в связи с ФЗ «О транспортно-экспедиторской деятельности» 2. Экономический кризис 3. Рост цен на топливо 4. Отсутствие потребности в услуге в связи с наличием авто практически у каждой семьи	Возможности: 1. Снижение уровня конкуренции в связи с выходом закона «Об ограничении и контроле ввоза груза на территорию города» 2. Повышение спроса из-за роста цен на недвижимость, роста мобильности населения, моды на отдых на даче 3. Появление новых технологий Строим матрицу и пишем решения в каждом пересечении. В будущем из этих решений вы сформируете стратегию развития предприятия

На этом общий маркетинговый анализ предприятия окончен и можно подвести итог.

В результате маркетингового анализа мы получили:

• Полную оценку привлекательности отрасли (рынка);
• Оценку позиции нашей компании на этом рынке;
• Выявили конкурентные преимущества нашего продукта (компании);
• Определили способы применения наших конкурентных сторон против конкурентов;
• Определили основных конкурентов, их сильные и слабые стороны;
• Оценили уровень конкуренции на рынке;
• Получили информационную базу для определения будущей стратегии организации (маркетинговой стратегии).

Введение

Маркетинг играет организационную роль в производственной сфере экономики. Разумеется, любая компания, прежде всего, должны иметь возможность производить продукт. Но если они не организуют его маркетинг, то обречены на гибель, так как нет смысла производить продукт, который нельзя будет продать на рынке.

Маркетинговая деятельность важна не только для производителя, но и для потребителя, а также для правительства, поскольку на каждой стадии распространения продукта оно может взимать налоги с тех, кто занимается маркетингом и получает прибыль.

Сегодня, в эру постиндустриального общества, в условиях информационного взрыва предприятия гораздо больше времени мы должны уделять таким сферам, как реализация и сбыт продукции, увеличение доходов и улучшение своего финансового состояния.

Каким бы квалифицированным и компетентным ни было бы руководство предприятия, какими бы талантами и способностями ни обладали бы его руководители, они очень скоро смогут убедиться в том, что в условиях жестокой конкуренции на рынке снизить уровень производственных расходов в своей компании ниже определенного предела практически бывает невозможно.

Вместе с тем, если обратить "свой взор" в другую сторону и начать искать там пути увеличения доходов вашего предприятия и увеличения объема продаж, то можно увидеть, что там открываются поистине безграничные возможности. Для этого нужно только отчетливо представлять себе, в чем именно состоят преимущества предприятия в конкурентной борьбе.

Сделать это можно, только опираясь на маркетинг, проведя анализ маркетинговой среды фирмы, зная и понимая современные методы изучения рынка, потребителей, конкурентов, которые вращаются на одной и той же рыночной орбите.

Трудности, возникающие перед предприятием в связи с переходом к рынку, во многом связаны с тем, что управленческий персонал предприятия не знает законов рынка и механизма его изучения. При переходе на принципы полного хозрасчета и самофинансирования предприятия столкнулись с небывалым до этого явлением: производимая ими продукция не пользуется спросом, а как ее "проталкивать" на внутренний и мировой рынки, специалисты предприятия не знают. Изучение внутренней и внешней среды фирмы - задача маркетингового анализа.

Маркетинговый анализ среды фирмы является одним из наиболее сложных видов маркетинговой деятельности, так как всегда содержит в себе элемент предвидения непростого и противоречивого социально-экономического объекта - рынка.

Проанализировав внешние и внутренние условия рынка, товар, потребителей, конкурентов и другое, производитель сможет улучшить положение предприятия и его товара на рынке, укрепиться на рынке, наладить связи с потребителями и достичь определенных целей: увеличить доход, получить прибыль, рост объема сбыта и производства и т.п.

В конечном счете, это поможет выжить в условиях рынка и в дальнейшем на основе ситуационного анализа осуществить разработку маркетинговой среды фирмы.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Таким образом, цель работы – изучить факторы анализа внешней среды предприятия на примере ОАО «Дальсвязь».

Для решения поставленных целей предстоит решить следующие задачи:

Определить понятие внешней среды организации и определить основные факторы, влияющие на неё;

Изучить внешнюю среду на примере ОАО «Дальсвязь» на макро- и микроуровне;

Выделить угрозы и возможности предприятия.

1. Маркетинговая среда фирмы. Факторы, определяющие микро- и макросреду маркетинга

Маркетинг функционирует в очень сложной многофакторной среде. Реализация маркетинговых стратегий и тактических приемов может встретить неприятие каких-либо служб компании, непредвиденную реакцию рынка, не соответствовать макроэкономическим тенденциям. Чем больше информации об окружающей среде маркетинга соберет маркетинговая служба компании, тем успешнее она сможет воздействовать на нее.

Маркетинговая среда – это активные субъекты и факторы, влияющие на маркетинговые возможности и решения. С точки зрения возможностей маркетингового воздействия на окружение выделяют:

Микросреду, действующую на уровне компании;

Макросреду, независимую от маркетинга компании (за исключением ограниченного числа крупнейших компаний транснационального значения)

1.1 Внутренняя микросреда (абсолютно контролируемая маркетинговой службой)

Финансовая служба, бухгалтерия (возможности бюджета маркетинга).

Производство (уровень производственных мощностей маркетинга).

Снабжение (возможности ценообразования, инноваций).

Сбыт (возможности реализации).

НИОКР (возможности обновления производства, товарного ассортимента).

Внешняя микросреда маркетинга (регулируемые маркетингом компании)

Поставщики (цены на материалы, режим поставок и др.).

Конкуренты (сила марки и маркетинговая политика конкурентов и др.).

Посредники (условия торговли, транспортировки, размещения рекламы и др.).

Клиентура (покупательная способность, приверженность маркам и др.).

Контактные аудитории (имидж компании, спрос и др.).

1.2 Макросреда маркетинга (независимо от маркетинга компании)

Фирма и ее поставщики, маркетинговые посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории функционируют в рамках макросреды сил, которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми опасностями. Эти силы представляют собой те самые «не поддающиеся контролю» факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и на которые должна реагировать. Макросреда слагается из шести основных сил, представленных на рис. 1.

Демографические факторы (естественный прирост/убыль населения, половозрастная структура населения, миграция и др.)

Экономические факторы (покупательная способность населения, процентная ставка по кредитам, уровень безработицы и др.)

Природные факторы (например, невозобновляемость природных ресурсов, рост цен на сырье и энергию вызывают переориентацию производства)

Технические факторы (новый уровень техники, скорость инновации влияют на скорость амортизации и эффективность производства, на цену продукции)

Политические факторы (законодательство по регулированию предпринимательской деятельности в различных отраслях и контроль за его исполнением и др.)

Культурные факторы (степень ценности для общества таких понятий как честная работа, брак, семья, доверие к государству и др. влияют на ориентиры производителей и продавцов)

Маркетинговая среда предприятия - это совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Будучи изменчивой, налагающей ограничения и полная неопределенности, маркетинговая среда глубоко затрагивает жизнь фирмы. Происходящие в этой среде изменения нельзя назвать ни медленными, ни предсказуемыми.

1.3 Основные факторы макросреды

По степени влияния факторы можно расположить в нижеследующем порядке:

1. Политический фактор – из-за того, что наш президент и ГосДума не могут прийти к политическому согласию. Эти действия могут отрицательно сказаться на экономике в целом и на каждом предприятии в частности.

2. Экономический фактор – Кризис неплатежей между предприятиями, и отток капиталов за рубеж. Отсутствие у людей денег и рост безработицы сказались на спросе многих товаров, которые оказались не востребованными.

3. Научно-технический фактор – основные фонды предприятий в основной своей части уже давно отслужили свой срок службы, а заменить их российским предприятиям не по карману. Поэтому они производят продукцию с высокой долей затрат на устаревшем оборудовании.

Развитие науки должно происходить в трех основных направлениях. Первое - фундаментальные исследования в рамках Российской академии наук. Деятельность Академии наук должна финансироваться преимущественно из государственного бюджета.

Второе - усиление исследовательской деятельности в высших учебных заведениях в учебных целях и в целях их самофинансирования;

Третье - развитие исследовательских структур в крупных фирмах, функционирующих на коммерческой основе и ориентированных, в основном, на прикладные исследования;

4. Природный фактор – сырьевые запасы России постепенно истощаются. Это в основном такие запасы как марганец, хром, высококачественные бокситы. Предприятия вынуждены закупать данное сырье в других странах, что ведет к увеличению себестоимости продукции. Необходимо сокращать ресурсоемкость продукции.

5. Культурный фактор – начинает постепенно увеличивать свое влияние на фирмы. Это происходит за счет создания новых фирм по проведению досуга и культурно-оздоровительных центров, а так же за счет фирм производящих оборудование для этих центров.

6. Демографический – его влияние в основном сказывается на «утечке мозгов» в другие страны. Так же ввиду старения населения и уменьшения доли занятого населения, занятому населению приходится «взваливать» на свои плечи дополнительное бремя отчислений в пенсионные фоны, и фонды социального страхования.

2. Анализ предприятия

Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой. При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий.

2.1 Общие сведения об ОАО «Дальсвязь»

Компания предоставляет следующие виды услуг связи

· Местная, внутризоновая телефонная связь

· Доступ в сеть Интернет (коммутируемый доступ, высокоскоростной доступ по технологиям DSL и MetroEthernet, беспроводной доступ по технологии Wi-Fi)

· Интерактивное телевидение TVi

· IP-телефония

· Сотовая связь стандарта GSM 900/1800

· Услуги Call-центра

· Информационно-справочные услуги

· Построение защищенных корпоративных сетей IP-VPN/MPLS в ДФО

· Подключение банковских терминалов, терминалов платежных систем

· Предоставление каналов передачи данных под индивидуальные задачи клиента

· Услуги Хостинга

Работает в восьми регионах Дальнего Востока

· Хабаровский край

· Еврейская автономная область

· Сахалинская область

· Камчатский край

· Амурская область

· Магаданская область

· Республика Саха (Якутия)

ОАО «Дальсвязь» является лидирующим оператором связи в дальневосточном регионе. Основа деятельности общества - это совмещение передовых производственных технологий и продуманной маркетинговой политики для предоставления широкого выбора качественных телекоммуникационных услуг для всех категорий пользователей, ее преимущества:

· Стабильное финансовое положение, позволяющее инвестировать в развитие новых услуг, перспективные сегменты рынка

· Региональная сеть, которая дает возможность предоставлять услуги связи корпоративным клиентам и физическим лицам на территории Дальнего Востока (разработка специальных предложений, тарифных планов)

· Снижение затратных статей за счет укрупнения бизнеса

· Устойчивые рыночные позиции.

Открытое акционерное общество "Дальневосточная компания электросвязи" (ОАО "Дальсвязь") оперирует на рынке телекоммуникационных услуг Дальневосточного региона и обслуживает более 1 миллиона абонентов, головной офис располагается в г.Владивостоке.

С 1 октября 2002 г. ОАО "Магадансвязьинформ" присоединено к Открытому акционерному обществу "Дальневосточная компания электросвязи", сокращенно ОАО "Дальсвязь" (ранее именовалось ОАО "Электросвязь" Приморского края). Решение о присоединении было принято по инициативе ОАО "Связьинвест" на собрании акционеров ОАО "Магадансвязьинформ" 21 июня 2001 года.

К ОАО "Дальсвязь" одновременно присоединились еще пять компаний: ОАО "Электрическая связь" Хабаровского края, ОАО "Телефонно-телеграфная компания" Еврейской автономной области, ОАО "Амурсвязь", ОАО "Камчатсвязьинформ" и ОАО "Сахалинсвязь".

В настоящее время Магаданский филиал ОАО "Дальсвязь" является крупнейшим оператором связи на территории Магаданской области и оказывает широкий спектр услуг связи населению и предприятиям всех форм собственности. Для осуществления своих задач в каждом районном центре филиал имеет свое структурное подразделение (узел электрической связи). В Магадане услуги связи оказывает структурное подразделение "Магаданский технический центр электрической связи" (образован на базе Телефонно-телеграфной станции и Городской телефонной сети).

ОАО "Дальсвязь" входит в холдинг ОАО "Связьинвест"

Магаданский филиал ОАО «Дальсвязь» является лидером на рынке телекоммуникаций Магаданской области, более 90 % населения пользуется услугами связи нашего филиала. Они предоставляют весь комплекс традиционных и современных видов услуг связи:

Местная, внутризоновая телефонная и телеграфная связь;

Передача данных и услуги сети Интернет;

Сотовая связь стандарта GSM-900;

Эфирное вещание радиотелевизионных программ;

Предоставление услуг проводного радиовещания;

Предоставление в аренду каналов связи и физических линий.

На территории области действует 55 АТС, из них ГТС - 31, СТС - 24. Монтированная ёмкость составляет 88 546 номеров, в том числе ГТС - 84 186, СТС - 4 360.

По уровню плотности фиксированной связи Дальневосточный федеральный округ занимает 4-е место в РФ (27,7 телефонных аппаратов на 100 чел). В Магаданской области достигнута наибольшая телефонная плотность - 42 телефонных аппарата на 100 чел. Уровень телефонизации в Магадане составляет 44,3 телефонных аппарата на 100 чел, а в сельских районах – 27,6.

Количество телефонов на 100 человек по городской телефонной сети - 39,85 единиц, по сельской местности - 20,7 единиц.

Внутризоновая телефонная сеть обеспечивает организацию автоматической и полуавтоматической связи между абонентами областного центра и абонентами районных центров. В Магадане эксплуатируется АМТСЦ S-12 А-1000 с распределенным программным управлением монтированной емкости 1920 каналов и линий. В райцентрах Усть-Омчуг, Сусуман, Северо-Эвенск, Ягодное междугородная связь осуществляется посредством станций АТСКЭ «Квант», в городах Палатка, Ола, Омсукчан, Сеймчан – посредством станций АТСК-100/2000. В Магадане и районных центрах действует система персонального радиовызова, на начало 2008 года число абонентов системы персонального радиовызова составило около 3000. С 2001г. в Магадане действует сотовая связь стандарта GSM-900. Услугами сотовой связи пользуется более 43 000 абонентов.

2.2 Анализ макроокружения

В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая компонента.

Для оценки экономической компоненты макроокружения организации необходимо рассмотреть основные показатели, характеризующие экономическое положение Сибирского федерального округа и входящих в него краев и областей в настоящее время.

Изучив экономические показатели за 2006-2009 г. в Дальневосточном федеральном округе и в стране в целом, которые характеризуют экономическую компоненту макроокружения ОАО «Дальсвязь» можно сделать вывод, что на данном этапе времени существующие тенденции оказывают благоприятное влияние на организацию в целом.

В связи с наметившейся стабилизацией и значительным экономическим ростом происходит усовершенствование структуры, качества и укрупнение центров связи. Как в регионе, так и в целом по стране, увеличиваются объемы услуг связи, также происходит распространение качественно новых услуг связи, таких, как IP телефония, Интернет, сотовая связь, о чем свидетельствует увеличение сотовых и Интернет - компаний, как в регионе, так и по стране в целом. В результате в ОАО «Дальсвязь» за период с 2006 по 2009 год наметились не только процессы стабилизации, но и повышение уровня экономических показателей, в силу увеличения спроса на услуги телефонных компаний и соответственно рост объемов оказываемых услуг и улучшение их качества (в частности из – за высокой конкуренции).

В настоящее время не очень сложно найти потребителя, который на данный момент не очень доволен дорогостоящими услугами связи при неудовлетворительном ее качестве. В силу этих обстоятельств необходимо было осуществить снижение затрат на предприятиях, чтобы снизился уровень цен на услуги телефонных операторов, что позволило выжить мелким предприятиям в сложившейся в стране экономической ситуации.

Политическую компоненту макроокружения организации на данный этап времени в целом по стране можно охарактеризовать как стабильную. Это результат прихода к власти Д. Медведева, в лице которого как большинство россиян, так и мировая общественность видят своего рода гаранта политической стабильности в РФ. Д. Медведев проводит не только грамотную внешнюю политику, но и внутреннюю, которая оказывает положительное воздействие на ОАО «Дальсвязь».

Стабилизация ситуации в политической сфере привела к общему улучшению ситуации и в других сферах, в том числе и экономической, а, следовательно, появились возможности для более эффективного использования своего потенциала всеми субъектами хозяйствования.

Такую обстановку вокруг предприятия оказывает и положительная экономическая и политическая обстановка в дальневосточном округе.

Правовая составляющая ОАО «Дальсвязь» включает в себя Конституцию РФ и Конституцию входящих в него краев и областей, законы и подзаконные актами как федерального, так и краевого (областного) значения, которые регулируют деятельность юридических и физических лиц, а также их объединений на всей территории страны.

Правовая составляющая очень сложна по структуре и поэтому все спорные вопросы на каждой территориальной единице приходится решать сообща, ведь на каждой из единиц существуют самостоятельные нормативные документы и акты, что само по себе немного затрудняет ведение внутренней политики предприятия, но ОАО «Дальсвязь» очень успешно удается с этим справляться.

Правовая среда отрасли связи регулируется федеральным законом «О связи», в который были внесены поправки и обновления 09.05.2005 г., а в мае 2006 г. в него были дополнительно внесены еще некоторые коррективы, поэтому она достаточна мобильна и закон «О связи» соответствует всем требованиям современного законодательства.

Все это говорит о том, что правовая компонента макроокружения достаточно разработана и в полной мере соответствует нормальному функционированию организаций в современных условиях, что является фактором, который ускоряет темпы экономического развития.

Ситуация, складывающаяся в социальной сфере оказывает значительное влияние на ОАО «Дальсвязь», так как подавляющий объем услуг организации потребляется населением, чей уровень доходов как видно в сравнении с показателями 2006 года растет, постоянно происходят прибавки к пенсиям, очень активно субсидируются расходы на связь и другие услуги для пенсионеров, если не основных, то одних из основных потребителей услуг ОАО «Дальсвязь», разрабатываются новые тарифы, применяются различные скидки, проводятся всевозможные акции. Но несмотря на это происходит увеличение смертности как в стране, так и в регионе в целом, что негативно сказывается на социальной обстановке в России, Но все таки, как выяснилось этот показатель не значительно влияет на потребление услуг связи, поэтому социальную обстановку вокруг ОАО «Дальсвязь» можно охарактеризовать как стабильную.

Следующей составляющей макроокружения является технологическая компонента. Ее влияние сказывается и через развитие производственного потенциала, которое определяется состоянием основных фондов предприятий.

Ситуация с конца 2005 года изменилась в лучшую сторону. Так за этот период был зафиксирован общий рост объемов освоения капиталовложений и улучшение технологической базы на предприятиях связи. Есть примеры активного обновления производственной базы и внедрения новых технологий в организациях связи. Новые подходы апробированы и успешно применяются в связи, в частности развитие таких перспективных направлений, как Интернет, IP телефония требуют установления новейшего и современного оборудования, что подтверждает ярко выраженная тенденция к увеличению пользователей данных услуг. За счет увеличения потребления таких услуг большинство предприятий связи за последнее время сменили устаревшее оборудования на современное, модернизировали свою базу, что положительно сказывается на всей отрасли связи.

Развитие технологии в стране, казалось бы, напрямую влияет на деятельность, осуществляемую ОАО «Дальсвязь» в силу того, что из-за своевременного обновления производственной базы уменьшаются издержки, снижая при этом себестоимость производимых услуг и, тем самым, повышая конкурентоспособность продукции. Но все-таки данная компонента не оказывает сильного влияние на ОАО «Дальсвязь», так как современное оборудование для таких предприятий производится за рубежом.

Последняя составляющая макроокружения ОАО «Дальсвязь» - природно-географическая. Природно-сырьевые ресурсы нашего региона развиты не во всех видах ресурсов, вследствие чего он является зависимым от поставок сырья, материалов для промышленности и топлива со стороны. Это отрицательно отражается на предприятиях округа, так как предприятиям приходится завозить сырье и топливо из других регионов.

2.3 Анализ микроокружения

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктуру.

При проведении анализа непосредственного окружения ОАО «Дальсвязь» в первую очередь необходимо рассмотреть потребителей данной организации, которые оказывают очень сильное влияние на нее. Специфика производимого ассортимента услуг такова, что ОАО «Дальсвязь» является производителем услуг народного потребления, поэтому подавляющее число потребителей – это физические лица (более 70% рынка). Но на долю юридических лиц, потребляющих услуги ОАО «Дальсвязь» также приходится значительная доля от общего объема выпускаемых услуг (более 50% для делового сектора). Ведь юридические лица также являются активными пользователями и сети Интернет и услуг сотовой связи, которая занимает немалую долю в ассортименте существующих услуг(75%), такими потребителями являются Пенсионный фонд, Администрация Магаданской области, Сбербанк, таможня, городская налоговая инспекция, НЗХК, кроме того еще и ряд коммерческих предприятий являются потребителями услуг ОАО «Дальсвязь».

Необходимо при анализе потребителей учитывать и тот факт, что почти 80% услуг реализуется не на федеральном, а на окружном рынке, поэтому необходимо расширять территорию потребителей.

Если же говорить о поставщиках, то сведения о названия фирм – поставщиков являются конфиденциальными и данная информация не доступна для распространения. Можно лишь с уверенностью говорить о том, что все поставщики дорогостоящего, новейшего и самого современного оборудования на предприятии – это зарубежные фирмы. С одной стороны положительная сторона этой ситуации заключается в том, что данное предприятие вовремя получает качественное оборудование, что хорошо сказывается на потребителях услуг ОАО «Дальсвязь», но с другой стороны – это прямая зависимость от иностранного поставщика. При анализе микроокружения ОАО «Дальсвязь» также следует изучить конкурентов. В дальневосточном федеральном округе у ОАО «Дальсвязь» существуют несколько непосредственных конкурентов: по России - это "Мобильные ТелеСистемы" (МТС), «Билайн» и "МегаФон". Приход этих компаний на рынок услуг связи кардинально меняет конкурентную ситуацию в регионе. За счет масштаба и разрекламированного бренда такие компании могут экономить на многих статьях своего бюджета. А это означает, что они могут предложить более низкие цены для абонентов. В такой ситуации ОАО «Дальсвязь» приходится включаться в более жесткую конкурентную борьбу, то есть снижать цены на тарифы, а для этого нужно снизить затраты на производство, поэтому здесь не обойтись без продуманной и предусмотрительной политики, так как при всем при этом необходимо учитывать продвижение намеченной социальной политики по повышению заработной платы. Но пока влияние конкурентов можно назвать положительным, так как оно стимулирует развитие ОАО «Дальсвязь» и позволяет сделать свой рынок предложения более конкурентным.

Далее при анализе микроокружения следует исследовать рынок рабочей силы. Но эта компонента оказывает малое воздействие на ОАО «Дальсвязь», так как рынок рабочей силы в настоящее время насыщен кадрами для работы на данном предприятии, и при необходимости набор кадров будет произведен без особых затруднений. Малое влияние такого фактора, как рабочая сила объясняется еще и тем, что ОАО «Дальсвязь» постоянно ведет переподготовку кадров, ее переквалификацию и не имеет проблем с ценными кадрами. При оценке инфраструктуры следует отметить тот факт, что в регионе относительно высокими оценками в инвестиционном рейтинге оказалась инфраструктурная составляющая.

А в завершение анализа определим, какое воздействие (благоприятное или же нет) оказывает сложившаяся ситуация во внешней среде на деятельность ОАО «Дальсвязь».

Построим профиль внешней среды (см. таблица).

	Важность для отрасли A	Важность для фирмы B	Направление Влияния C	Степень важности D=A*B*C
Поставщики
Рынок рабочей силы
Правовая среда
Потребители
Конкуренты
Состояние экономики
Политические
Природно-географические факторы
Уровень развития страны
Технологические факторы
Социальная компонента

Графический профиль внешней среды ОАО «Дальсвязь»

Идеальный профиль предприятия

Сравнение идеального профиля с графическим профилем ОАО «Дальсвязь»

Общая сумма баллов составляет +52, что говорит об общем благоприятном влиянии внешней среды на ОАО «Дальсвязь» и при сравнении графического профиля с идеальным видно, что многие оценки совпадают, что опять же говорит о том, что внешняя среда предприятия находится в благоприятном воздействии на само предприятие.

2.4 Возможности ОАО «Дальсвязь»

По результатам проведенного анализа можно смело утверждать, что предприятие развивается в правильном направлении и в перспективе имеет хорошие шансы стать ведущим предприятием связи в регионе и выйти на уровень страны. Это возможно, и предприятие имеет неплохие шансы со своим потенциалом и возможностями выйти за пределы дальневосточного федерального округа, но его ожидают на этом пути помимо хороших перспектив и некоторые опасности.

Итак, если учитывать то, что ОАО «Дальсвязь» конкурирует с фирмами связи не только в своем регионе, то рано или поздно предприятию придется выйти за рамки региона и заявить о себе, так как все предпосылки для этого имеются.

Во – первых, предприятие с огромной территорией охвата, во – вторых с большим числом производственных мощностей и количеством рабочих мест, в – третьих, если оно уже встало на путь расширения, то ему просто необходимо расширять список деловых партнеров, союзников и выходить на качественно новый путь развития.

Этого можно добиться опять таки объединением предприятий, но уже не на уровне регионов, а на уровне округов. Поэтому, я считаю, что предприятие с многолетней историей имеет все шансы стать лидером своей отрасли.

2.5 Возможные угрозы

Несмотря на то, что предприятие – гигант занимает огромную территорию на рынке услуг (в своем округе), на уровне страны это считается средним уровнем предприятий. И, поэтому, необходимо знать и помнить, что конкуренты у ОАО «Дальсвязь» очень популярные и востребованные предприятия на рынке страны, это «МТС», «Мегафон», «Билайн» и другие, они занимают еще большую территорию и охватывают почти всю страну по предложению своих услуг.

Поэтому, чтобы удержаться на рынке, нужно строить «империю» связи по стране и расширять сферу действия своего предложения на рынке услуг, повышать рентабельность предприятия, улучшать предложение своих услуг связи.

Кроме этих опасностей ОАО «Дальсвязь» поджидают и другие опасности, - это зависимость от поставщиков. Предприятие является зависимым от поставщиков и за счет этого не всегда может снижать свои издержки. Поэтому стране нужно развивать инновационные технологии и снабжать российские предприятии своим сырьем и оборудованием, чтобы наши фирмы могли конкурировать с нашими зарубежными соседями.

Заключение

В завершении вышерассмотренной темы хочется упомянуть, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений. Влияние различных факторов на предприятия происходит далеко не одинаково ввиду того, что сейчас в России наблюдается глубокий экономический и политический кризис. Это в свою очередь приводит к тому, что на первое место по влиянию на предприятия выходят такие факторы как экономический и политический.

Список используемой литературы

1. Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов/ Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под общ. ред. Г.Л. Багиева. – 4–е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 736 с.

2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Ф. Котлер, К.Л. Келлер. – 12-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – 816 с.

3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/Ф. Котлер, К.Л. Келлер. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2010. – 480 с.

4. Маслова Т.Д. Маркетинг: учебник для вузов/ Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик. – 3-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2009. – 384 с.

5. Ламбен Ж.–Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/ Ж. – Ж. Ламбен, Р.К. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2010. – 720 с.

6. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2005. – 480 с

7. Анурин В. Маркетинговые исследования потребительского рынка: учеб. пособие для вузов/В. Анурин, И. Муромкина, Е. Евтушенко. – СПб.: Питер, 2004. – 270 с.

На изучаемом предприятии как такового отдела маркетинга не существует, а все его обязанности выполняет специалист по маркетингу. Необходимо также заметить, что он занимается в основном реализацией маркетинговой программы, которую ему предоставляет отдел маркетинга, находящегося в штабе сети супермаркета «Перекресток» в городе Москве. Главной задачей маркетолога является своевременная реализация намеченный мероприятий и промакций и создание благоприятных для их осуществления условий. Само предприятие не проводит каких-либо маркетинговых исследований, которые носят эпизодический характер и заказываются у сторонних организаций. Подавляющим большинством исследований на изучаемом предприятии являются кабинетными, а в частности - классический анализ документов. То есть маркетолог совместно с категорийными менеджерами изучают документы отчетности с целью выявления товаров пользующихся наибольшей популярностью, а также проблемных товаров. Также маркетологу из Москвы приходят образцы рекламной продукции, которая должна к определенному сроку быть выставлена в торговом зале. Он обязан размножить ее и проконтролировать правильность и своевременность ее размещения. В конце отчетного периода маркетолог обязан отправлять в центральный офис отчетную документацию о проделанной им работе.

По данным, полученным в ходе непосредственного наблюдения и опроса покупателей в торговом зале и информации полученной от работников исследуемого предприятия мы можем составить заключение об основных категориях покупателей, данные о которых представлены в Приложении 9. Основной категорией покупателей являются люди в возрасте от 20 до 25, за ней группа в возрасте от 25 до 30 лет. Две эти группы в общей сумме дают 51%, то есть можно утверждать что основной группой покупателей исследуемого предприятия являются молодые люди в возрасте от 20 до 30 лет.

Главными конкурентами являются другие крупные гастрономы и супермаркеты города, в частности, гастроном «Пушкинский», гастроном «Флагман», гастроном «Океан», гастроном «Пеликан», гипермаркет «Гармония». Главный конкурент гастроном «Флагман», находящийся в непосредственной близости к изучаемому предприятию. Более наглядное представление занимаемых долей рынка конкурентов в Краснодаре представлено в Приложении 10, получены из документов исследуемого предприятия, которые показывают что доли всех наиболее значимых супермаркетов города примерно одинаковы. Это объясняется тем, что они расположены друг от друга на таком расстоянии, которое равномерно распределяет количество покупателей между ними. Однако, каждый из конкурентов не останавливается на достигнутом, а стремится расширить сферу своего влияния и увеличить количество покупателей, поэтому конкуренция на данном сегменте рынка сильная.

Таблица 6 - Информационный массив для расчета ИК ООО "Фирма"Перекресток"

По данным таблицы 6 рассчитаем ИК для исследуемого предприятия и всех его конкурентов:

1. Супермаркет «Флагман»: 0,6*7+0,3*8+0,2*6+0,1*9=8,7

2. Супермаркет «Перекресток»: 0,6*7+0,3*8+0,2*6+0,1*9=8,7

3. Гастроном «Пушкинский»: 0,6*6+0,3*9+0,2*5+0,1*8=8,1

4. Гастроном «Океан»: 0,6*6+0,3*8+0,2*5+0,1*7=7,7

5. Гипермаркет «Гармония»:0,6*7+0,3*9+0,2*8+0,1*9=9,4

Рассчитаем конкурентоспособность товара данного предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом: = 0,92

В таблице 6 приведены данные для расчета интегрального показателя конкурентоспособности исследуемого предприятия и его главных конкурентов. Из таблицы видно что супермаркет «Перекресток» занимает второе место по уровню конкурентоспособности, но супермаркет «Флагман» имеет точно такие же показатели, что говорит об острой конкурентной борьбе, эти данные также подтверждаются тем, что эти конкуренты имеют одинаковую рыночную долю.

Во время прохождения практики было сделан ряд выводов. Изучаемая организация представляет собой рыночного претендента. Также необходимо заметить что на рынке розничной продажи продуктов питания нет явно выраженного рыночного лидера - вследствие этого все конкуренты представляют собой рыночных претендентов в той или иной степени опережая и или отставая друг от друга. Таким образом, можно сделать заключение, что конкуренция на этом рынке довольна острая. Появление на рынке товаров-заменителей не может кардинальным образом повлиять на положение дел на рынке, так как все предприятия-конкуренты торгуют примерно одинаковыми товарами, и появление товара-заменителя может изменить ситуацию лишь на какое то время, пока этим же товаром не начнут торговать другие предприятия. Появление новых конкурентов может вызвать изменение в сложившейся ситуации на рынке, но только если появление нового конкурента будет правильно продуманным и реализованным. В противном же случая на благоприятный исход дела надеяться не приходится. Одним из ключевых моментов в конкурентной борьбе являются взаимоотношения и взаимозависимость предприятия и его поставщиков. Чем более предприятие зависит от поставщиков, тем более трудным и дорогостоящим будет отказ от их услуг. Исследуемое предприятие имеет большое количество поставщиков даже одной и той же продукции. Это дает большие гарантии отсутствия перебоев в снабжении товаром, нежели в случае с одним поставщиком. Также это дает возможность найти наиболее подходящего поставщика с наиболее выгодными условиями поставки. Исследуемое нами предприятие функционирует на рынке несовершенной конкуренции. Можно также сделать вывод что на рынке присутствуют все три вида конкуренции - функциональная, так как предприятия-конкуренты продают товары удовлетворяющие одни и те же потребности (потребность в питье можно удовлетворить соком, нектаром, обычной водой, сиропом, пивом и т.д.); видовая, так как на рынке присутствует соперничество между различными товарами удовлетворяющими одну и туже потребность (пиво различных марок); предметная, так как предприятия-конкуренты продают идентичные товары (товары, которые пользуются особенно повышенным спросом). В конкурентной борьбе на рынке доминирует неценовая политика, так как запас резерва понижения цены у продавцов-конкурентов или исчерпан или на грани исчерпания. Такое положение дел характерно для современного рынка, так как в большинстве случаев покупатель ориентируется на цену товара, а затем на все остальное. Поэтому изучаемое предприятие к снижению цен, как к методу конкуренции, прибегает нечасто, а в основном пользуется неценовыми методами. Сильнейшим оружием неценовой конкуренции всегда была реклама, сегодня ее роль возросла многократно. С помощью рекламы изучаемое предприятие не только доносит до покупателей информацию о потребительских свойствах своих товаров, но и формирует доверие к своей отварной, ценовой, сбытовой политике. Элементов незаконной конкуренции во время прохождения практики обнаружено не было.

Потребители реализуемого товара на рынке ведут себя адекватно сложившейся ситуации. В связи с тем, что на рынке розничной продажи продуктов питания и сопутствующих товаров конкуренция очень напряженная, покупатели могут сделать покупку в том или ином понравившемся им магазине. Если потребителя что-то не устраивает в этом магазине, то он легко может приобрести аналогичный товар у конкурента. Если покупателя обсчитывают, обвешивают или иным образом совершают обман, то покупатель теряет доверие к этому магазину и приобретает товары у конкурентов, даже если это ему не совсем выгодно. Можно сделать вывод что рынок, на котором функционирует изучаемое предприятие, представляет собой рынок покупателя.

Ценовая политика - система принципов и методов управления деятельностью по установлению цен в процессе достижения целей предприятия. Ценовая политика - важное средство конкурентной борьбы. Ценовая политика исследуемого предприятия определяется стремлением уменьшить количество промежуточных звеньев между производителем и сетью универсамов "Перекресток". Это особенно актуально для формирования единого ассортимента во всех без исключения универсамах "Перекресток", где бы они не находились. В большинстве случаев ценовые предпочтения поставщиков, обслуживающих столичные сети, сильно отличаются от условий работы, предлагаемых поставщиками в регионах. Компания "Перекресток" заинтересована в таких поставщиках, которые могут предложить одинаковые условия поставки товаров на всей территории России. Нельзя точно утверждать, что предприятие ориентируется при формировании ценовой политики в основном на спрос и возможности потенциальных покупателей или в основном на условия конкуренции. Будет правильнее утверждать что оно в равной степени уделяет вниманию и первому и второму подходу. Так как оно функционирует на олигополистическом рынке, где цеповая политика ориентируется на уровень крупных конкурентов, то необходимо учитывать как спрос на данную продукцию, так и на цены устанавливаемые на этот продукт конкурентами. Например, по стечению обстоятельств начался резкий рост спроса на столовую соль, соответственно можно увеличить ее стоимость, это будет характерно для подхода, ориентирующегося на спрос и возможности покупателей, но если конкуренты оставят цены на прежнем уровне, то покупатели естественно будут приобретать продукт у них, и усилия предприятия окажутся напрасными, чтобы этого избежать - необходимо ориентироваться и на конкурентов.

На данном предприятии преобладает ценообразование на основе себестоимости. Головной офис рассчитывает и присылает планируемую выручку, достижение которой должно обеспечить предприятие - это признак расчета цены на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли. Коммерческий директор разрабатывает коэффициенты, на которые необходимо умножать первоначальную стоимость получаемого товара, для каждого категорийного менеджера - это признак расчета цен по методу «средние издержки плюс прибыль». Ценовая стратегия - комплекс решений и мероприятий в области ценообразования, который характеризует линию поведения цены на протяжении жизненного цикла товара. На изучаемом предприятии преобладают стратегия прочного внедрения на рынок, стратегия установления цены в рамках товарного ассортимента, а также все три стратегии относящиеся к группе стратегий корректирования цен.

Таблица 7 - Ценовая карта товаров предприятия по районам города на 12.05.08г.

Предприятие	Супермаркет «Перекресток»	Гастроном «Океан»	Гастроном «Пушкинский»	Гастроном «Пеликан»	Супермаркет «Триумф»	Гастроном «Привоз»	Гастроном «Флагман»
Майонез «Calve» 250 мл.
Напиток «Кока-Кола» 2 л.
Сахар-песок 800 гр.
Рыбное филе
Хлеб для тостов; хлебозавод №5
Хлеб белый; формовой
Икра особая из кабачков; ж/б 360г. ОАО «КРЫМСКИЙ консервный завод»
Молоко пастеризованное 2.5% жирности. 1 л. Молочный комбинат «Геленджикский»
Средняя цена стоимости товаров

Из таблицы 7 видно, что ценовая разница на представленный продукты невелика - от 0,1 копейки на хлеб формовой, так как цены на данный вид продукции устанавливает государство, и предприятие не может сильно ее изменять, до 7 рублей по рыбному филе. В целом цены исследуемого предприятия и цены конкурентов отличаются не намного, так как предприятия такого профиля имеют целью получение прибыли не за счет максимального увеличения разницы цены закупки и цены продажи, а максимального объема реализации товара. Цена может изменяться на несколько процентов, но с учетом объема реализации, разница может быть очень ощутима. Данное предприятие и предприятия-конкуренты часто прибегают к поставкам одного и того же поставщика, что делает цены еще более схожими. Если брать во внимание среднюю цену стоимости рассматриваемых товаров, то видно, что данное предприятие занимает 3 из 5 возможных мест, то есть нельзя сказать, что оно среди лидеров рынка розничной продажи продуктов питания и сопутствующих товаром, но также не верно утверждение, что предприятие находится в числе отстающих. Можно смело утверждать, что данное предприятие находится в середине конкурентной таблицы.

Если рассматривать систему сбыта, то можно смело утверждать, что на предприятии присутствует прямой сбыт - непосредственная реализация продукции продавца конкретному потребителю.

Поставка товара осуществляется на основании заключенных договоров с поставщиками. При получении товара и проверки соответствия его заявленным в сопроводительных документах информации, он перемещается на склад. Здесь необходимо отметить несколько минусов в работе складского хозяйства. Дело в том, что площади склада не отвечают нуждам предприятия, то есть весь получаемый товар не удается разместить на стеллажах, поэтому приходится часть товара держать в местах, для них не предназначенных. Это создает трудности при перемещении по территории предприятия, а также затрудняет поиск нужного товара. Также на складе отсутствует четкая система расположения товара на полках склада, то есть кладовщики по своему собственному усмотрению выгружают продукцию, что создает трудности при ее поиске продовцами-консультантами. Как только запасы на складе подходят к нижней границе необходимого запаса, автоматически заказывается следующая партия. В связи с тем, что предприятие функционирует в сфере торговли, каналы товародвижения как таковые отсутствуют.

Сбытовая деятельность предполагает наличие торговой коммуникации предприятия, т.е. передачу торговой информации от одного потребителя к другим. Торговая коммуникация должна включать все формы воздействия, обеспечивать целенаправленную передачу коммерческих сведений заинтересованным лицам. Ее цель -- передача информации о продукте по всем каналам его продвижения для формирования благоприятного отношения к предприятию, его производящему.

Торговая коммуникация осуществляется через:

Демонстрацию продукта представителям торговли, посредникам, торгово-закупочным организациям, предприятиям-потребителям и прочим заинтересованным лицам;

Конференции (торговые, научно-практические и т.п.), ярмарки;

Коммерческую корреспонденцию и бюллетени;

В программу стимулирования сбыта на исследуемом предприятии входит:

1. Ежемесячная акция «Суперцена» с полиграфией;

2. Комплексная программ «С «Перекресток» вокруг света»;

3. Промакции поставщиков;

4. Совместные акции с поставщиками;

5. Сезонные акции.

Ежемесячная акция «Суперцена» с полиграфией предусматривает следующую рекламную поддержку:

1. Каталог.

График выпуска: 4 тиража в году (март, май, сентябрь, декабрь).

Принципы оформления: коллажная фотосъемка товаров, на первой странице издания специальной дизайн-оформление. Приоритеты в размещении субкатегорий: субкатегории импульсного спроса, алкоголь, кондитерские изделия, подарки.

2. Оригинальное издание.

График выпуска: 5 тиражей в году (февраль, апрель, июль, октябрь, ноябрь).

Принципы оформления: модульная сетка, на первой странице издания 0 специальной дизайн-изображение товара «ШОК-ЦЕНА».

3. Специальные ценники в местах продаж (формат А6)

4. Плакаты на входной группе и в местах продаж.

6. Расширенная выкладка промотируемых товаров.

Список товаров, участвующих в акции «Суперцена», принципиально делится на разделы:

1. «новинки» - товары, недавно выведенные производителем на товарный рынок и вводимые в ассортимент предприятия;

2. «с лучшей ценой» - (большинство участников). Выставление цен происходит при совместном снижении цен поставки поставщиков и наценки предприятия, на основании проводимых мониторингов цен на товары-участники.

3. «шок-цена» - товары с минимально возможными ценами (2-3 позиции), реклама которых должна даваться на первой полосе издания, обычно участники сезонных акция. Общий алгоритм ценообразования: минимальная цена - минус 10-20%.

Общее количество позиций участвующих в издании - 80-150 единиц.

Комплексная программа «С «Перекресток» Вокруг света!»

Тематические акции, сопровождающиеся ежемесячными розыгрышами путевок в различные уголки мира.

Целью является увеличение среднего чека и рост продаж продукции поставщиков, участвующих в акции, путем вовлечения покупателей в игру.

Промакции поставщиков.

Включает в себя: дегустации, консультации, семплинги, лотереи, подарки за покупку, интервьюирование, организация центров выдачи призов. Акции направлены на стимулирование продаж и повышения лояльности у покупателей к универсаму «Перекресток».

Совместные акции с поставщиками.

Принимает участие один или два взаимодополняющие друг друга поставщика. Наиболее интересным в данной группе акций по итогам проводимых акций признаны:

1. семплинги (выдача образцов, в том числе выдача образцов на кассах всем покупателям, независимо от товарного набора покупки, при сумме покупки от 100-250 рублей в зависимости от образца);

2. беспроигрышные мгновенные лотереи;

3. подарки за покупку.

Сезонные акции.

Существует два вида сезонных акций:

1. Акции, приуроченные к праздникам - на тематические товары, которые подчас не представлены в стандартном ассортименте (например - елочные шары в Новый год или краска для яиц в Пасху), а также, при подготовке к массовым праздникам на дорогой сегмент товарной группы и подгруппы.

На изучаемом предприятии существуют следующие сезонные акции приуроченные к праздникам - «Рождество», «14 февраля», «23 февраля», «8 марта», «Пасха», «1 мая», «9 мая», «День защиты детей», «Последний звонок», «Здравствуй, школа!», «7 ноября», «Новый год»;

2. Акции, напрямую связанные с сезоном года - акцент делается с учетом специфики продажи товаров в универсаме в разные сезоны года и конкуренции рынков.

Помимо вышеперечисленных средств продвижения товаров и повышения спроса на них, предприятие активно размещает рекламу на рекламных щитах (6*3) в разных частях города. Также активно используется реклама на наиболее прослушиваемых радиостанциях города - «Европа+», «Русское Радио», «Динамит-FM».

Из наиболее ярких акций, относящихся к паблик рилейшинз, можно отметить организацию выдачи призов на территории изучаемого предприятия и проведение конкурсов при участии региональной телевизионной компании «СТС».

ODiplom // Маркетинг // 06.02.2018

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Пример маркетингового исследования [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия ODiplom.ru

В статье рассмотрен порядок проведения маркетингового исследования на примере рынка чая в России.

Маркетинговое исследование рынка чая в России в рамках курсовой работы произведено в соответствии со следующим планом:

1. Определение необходимой информации.
2. Проведение информационно-аналитического исследования.
3. Проведение анализа данных.
4. Представление результатов.

Цель маркетингового исследования: изучение текущего состояния рынка чая в России.

Задачи маркетингового исследования:

• охарактеризовать рынок чая;
• провести структурный анализ рынка по характеристикам и стоимости чая;
• выявить основных лидеров рынка.

В качестве источников информации предполагается использование вторичной маркетинговой информации из независимых внешних источников.

Поскольку цель маркетингового исследования заключается в описании рынка чая, основными методами исследования выступают сбор статистических данных с последующим структурным анализом и метод экспертных оценок.

Представление результатов предполагает формализацию изученной информации и объективных выводов по итогам исследования.

Анализ и представление результатов исследования рынка чая в России

В организационно-технологическом плане российский рынок чая является наиболее развитым среди европейских стран и давно опережает американский и канадский рынки, вместе с тем существенно уступая рынкам азиатских стран, в которых культура потребления чая несоизмерима выше. На российском рынке представлены марки чая от суперпремиальных до ординарных, постоянно появляются новые сорта, вкусы и оригинальные упаковки. Следует отметить, что 98% россиян потребляет чай, объем потребления на душу населения 1,2 кг/год, при этом темпы роста стабильные, но небольшие – всего 2-3% ежегодно. Рынок чая в России является очень насыщенным. В результате, растет конкуренция, ужесточается маркетинговая и рекламная политика. Внутреннее производство чая представляет собой расфасовку импортной продукции, включая добавление ароматизаторов. Объем импортируемой в Россию продукции оценивается в 150-180 тыс. тонн.

Динамика объема рынка чая в России представлена в таблице 1.

По объемам потребления чая Россия уже 6 лет занимает четвертое место после Индии, Китая и Турции. Предельная емкость рынка чая оценивается в 210-220 тыс.т.

По видам чая структуру рынка можно представить следующим образом: традиционный черный чай, черный ароматизированный, зеленый, зеленый ароматизированный, фруктовые чаи, различные специализированные и экзотические чаи, включая смеси разных видов чая. Структура рынка по видам чая представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Структура рынка по видам чая

Самый крупный сегмент – черный чай. На традиционный черный чай и черный чай с добавками приходится 85% розничных продаж в стоимостном выражении. В долгосрочной же перспективе сегмент медленно уступает зеленому и травяному/фруктовому чаю, так как повышение интереса к здоровому образу жизни привело к увеличению спроса на зеленые, травяные и фруктовые чаи. Как в черном, так и в зеленом чае растут продажи ароматизированных вариантов, которые обычно позиционируются как более премиальные. Основные тенденции рынка чая – рост премиального сегмента, сегмента пакетированного чая в фольгированных конвертах, развитие рыночных ниш.

В результате, если в натуральном и стоимостном выражении рынок чая весьма стабилен, то в структурном отношении и качественном соотношении, он динамично развивается вследствие обострения марочной конкуренции, обусловленные ростом потребления пакетированного чая, повышением интереса к зеленому чаю, фруктовым и травяным чаям, напиткам без содержания кофеина и редким сортам.

Фруктовые, специализированные и экзотические чаи по-прежнему составляют небольшую долю рынка – в совокупности около 2%, однако их потребление устойчиво растет в масштабах своего сегмента. Рост этого сегмента связан, прежде всего, с тем, что количество исходных ингредиентов – фруктов, цветов, трав – дает бесконечное количество вариаций.

Кроме того, если рассматривать специализированные и экзотические чаи, то следует отметить, что некоторые из этих видов традиционно относят к черному или зеленому чаю из-за их незначительной представленности на рынке.

Рост рынка чая в России стимулирует развитие сегмента премиальных марок. Премиальный сегмент занимает 48% в стоимостном и около 29% в объемном выражении российского рынка чая. Производители, позиционируя чай в премиальном сегменте, создают оригинальные упаковки, выделяющие продукт на полке.

Рынок чая в России один из наиболее консолидированных рынков в пищевой отрасли. Лидерами рынка являются 4 компании:

• Unilever (торговые марки Lipton, Brook Bond, «Беседа»),
• «Май» («Майский», «Лисма» и Curtis),
• «Орими Трэйд» (Greenfield, ТESS, «Принцессы»),
• СДС-ФУДС (дистрибутор торговой марки Ahmad).

Структура рынка по консолидации представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Структура рынка чая по консолидации

Фактически, на данный момент, рынок чая близок к критическому уровню насыщения, о чем свидетельствует высокая консолидация рынка. Если в 1990-х годах на рынке действовало более 800 компаний, то в 2013 их число сократилось до 80, при этом 90% рынка контролируют Орими Трэйд», Unilever, СДС-ФУДС, «Май». Остальные 10% приходится на небольшие компании, в том числе торгующие элитным чаем.

С точки зрения технологического исполнения, чай можно разделить на листовой, пакетированный и специальный, включая прессованный и связанный чай в различных исполнениях. В данных сегментах изменения происходят вследствие роста популярности чая в пакетиках, который увеличивает свою долю в основном за счет сокращения объемов листового чая. Специальный, прессованный и связанный чай занимают устойчивую долю. Структура рынка чая по технологическому исполнению представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура рынка чая по технологическому исполнению

Еще одним фактором выступает качественное изменение рынка, вследствие которого более дорогие продукты чаще продаются в пакетированном исполнении. В условиях чрезвычайно насыщенного рынка и высокой конкуренции лидеры рынка пытаются растить долю, предлагая новые необычные вкусы и более удобные и оригинальные форматы упаковки самого чая.

При этом сегмент пакетированного чая является наиболее перспективным, так как в нем возможно появление новых нестандартных предложений, фактически, новых видов продукции. Одним из наиболее значимых новшеств стало распространение листового чая в пакетиках-пирамидках, которые вначале вывела на рынок компания «Орими Трэйд» под маркой ТESS, а затем такое исполнение появилось и у компаний Unilever, «Май» и СДС-ФУДС.

В таблице 2 представлена структура рынка чая по по каналам продаж, размеру городов и регионам.

Наименование
Каналы продаж
Гипер\Супермаркеты
Минимаркеты
Продуктовые магазины
Киоски, Павильоны, Открытые Рынки
По размеру городов
более 1 млн. жителей
250-1000 тыс. жителей
50-250 тыс. жителей
10-50 тыс. жителей
По регионам России
Центральный регион
Северо-Западный регион
Поволжье
Южный регион
Дальний Восток

Можно сделать вывод, что основная доля чая реализуется в крупных магазинах, примерно равное количество приходится на минимаркеты и продуктовые магазины, а уличные киоски и рыночная торговля продемонстрировала существенное снижение.

На города с населением более 1 миллиона человек и города с населением от 250 тысяч до 1 миллиона человек приходится примерно по 30% продаж чая. В региональной структуре бесспорным лидером является центральный регион.

В таблице 3 представлено сопоставление наиболее известных марок чая с их потреблением в 2013 году.

Таким образом, можно сделать вывод, что все наиболее известные марки представляют четыре лидера рынка: Unilever, «Май», «Орими Трэйд», СДС-ФУДС. Вместе с тем, лидерами по потреблению и известности являются три марки Ahmad, Lipton и «Принцесса Нури», в отношении остальных марок зависимость объемов потребления от известности марки нарушена.

Выводы по итогам маркетингового исследования рынка чая

Анализ динамики рынка чая в России показал, что он отличается высокой стабильностью последние 4 года. Прирост за 2010-2013 года составил 12 тыс. тонн или 7,19% в натуральном выражении и 6356 млн. руб. или 15,3% в стоимостном. При этом Темпы ежегодного роста невысокие и составляют 2-3%, как в натуральном, так и в стоимостном выражении. Причина отсутствия физического роста рынка очевидна: он полностью насыщен и полностью сложился. Вместе с тем, для российских условий, когда чай потребляет почти 100% населения, такая тенденция является скорее положительной.

Это обусловлено тем, что стабильный объем рынка свидетельствует о явной приверженности продукту, в целом. При этом уровень потребления чая не зависит, по большому счету, от социально-экономических проблем. В том числе это свидетельствует о том, что продукт востребован, его потребитель определен и не собирается увеличивать потребление, но и уменьшать не собирается, что, безусловно, является положительным факторов для участников рынка.

Однако такая ситуация, способствуя качественному развитию рынка чая и улучшения представленной на нем продукции, существенно затрудняет выход на него новых производителей чая или торговых марок. Кроме того, рынок чая близок к крайней степени насыщения, что способствует агрессивной маркетинговой политике производителей чая и обострению конкуренции.

В ходе проведенного исследования, выявлено, что в большинстве предприятий торговли реализуются традиционные сорта чая, относимые к категории черный чай без добавок, включая, черный байховый фасованный крупнолистовой, мелкий, гранулированный, пакетированный. Второе место занимает черный чай с ароматическими добавками. Тенденции развития сегментов рынка чая по его видам характеризуются продолжающимся медленным снижением доли черного чая в связи с медленным в масштабах рынка ростом спроса на сорта зеленого чая, фруктовые и экзотические чайные сорта.

Анализ рынка чая показал его высокую консолидацию, при которой 90% объемов продаж чая приходится на 4 компании: Unilever, «Май», «Орими Трэйд» и СДС-ФУДС. При этом следует отметить, что в вопросе выбора производителя чая, российские покупатели предпочитают как отечественного, так и совместного, что, в принципе, можно считать нормальной тенденцией.

Следует отметить, что ни один из лидеров рынка не торгует элитным чаем, обеспечивая свои продажи за счет дешевого чая и среднего ценового уровня. Установлено также, что 4 лидера рынка основной объем продаж обеспечивают именно реализацией своей продукции из категории традиционного черного чая без добавок.

Основным фактором качественного развития рынка чая в России остается растущий спрос потребителей на пакетированный чай и возвращение интереса к премиальным продуктам.

Пакетированный чай занимает мажоритарную долю в структуре продаж чая, на него приходится более половины всех продаж.

Доля продаж листового чая постепенно сокращается за счет роста доли пакетированного чая, а также доли специального чая, включая и связанный чай в различных исполнениях. Основой тенденций является рост продаж премиального чая в специальном и связанном исполнении. Напротив, доля элитных сортов чая в традиционном исполнении становится меньше. Кроме того, качественная структура рынка чая по технологическому исполнению меняется вследствие более частой реализации дорогих и премиальных сортов чая в пакетированном исполнении. При этом последний факт обусловлен и тем, что залогом успеха для такого чая является удобная и оригинальная упаковка чая в пакетированном варианте.

Каналы продаж чая развиваются в соответствии с тенденциями общего развития рынка, в результате, более трети продаж чая приходится на крупные магазины, примерно по четверти продаж – на минимаркеты и продуктовые магазины. Доля же неорганизованной торговли чаем в киосках, павильонах и рынках падает. Следует отметить, что специализированные магазины чая, занимая определенное место на рынке, торгуют в основном дорогими сортами чая и относятся к каналам продаж в минимаркетах.

Две трети продаж чая приходится на крупные и средние города. При этом в региональной структуре на долю центрального региона приходится почти треть всех продаж.

Наиболее известные марки чая в порядке убывания представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 – Наиболее известные марки чая в порядке убывания

Лидерами по потреблению являются три марки Ahmad, Lipton и «Принцесса Нури», которые также выступают самыми известными марками чая. При этом в ходе исследования было установлено, что все наиболее известные марки представляют четыре лидера рынка: Unilever, «Май», «Орими Трэйд», СДС-ФУДС.

Выводы

Маркетинговые исследования являются основным инструментом получения достоверной и объективной информации о состоянии рынка, позволяя избежать негативных явлений, губительных для компании в том случае, если она не обладает информацией о положении на рынке. Своевременно проведённое исследование поможет определить основные характеристики рынка, возможные и приоритетные направления его развития в ближайшей перспективе, а также выявить существующие структурные особенности или спрогнозировать развитие отдельных сегментов рынка. На основе результатов, полученных в ходе исследования, формируется отчет о результатах исследования, производится интерпретация полученных данных. В современных российских условиях маркетинговые исследования уже давно стали обыденностью для руководства предприятий.

Маркетинговая информация может быть первичной или вторичной, а источники маркетинговой информации делятся на собственные, заказные и независимые.

Методика проведения маркетинговых исследований предполагает выявление потребности, определение цели исследования и источников информации, непосредственный сбор и анализ данных, формирование выводов. В соответствии с этим маркетинговые исследования служат основным инструментом оценки развития рынка.

Приведенный пример маркетингового исследования рынка чая в России показывает, что данный рынок является высоко консолидированным, насыщенным, отличается стабильностью последние годы и демонстрирует рост спроса на пакетированный чай и интереса к премиальным сортам чая.

выявить возможности расширения деятельности предприятия (наличие потенциальных сегментов, возможности насыщения и углубления ассортимента и т.п.)

На основе изучения целевого рынка следует сделать вывод о его состоянии и тенденции развития.

2. Для характеристики целевого рынка предприятия необходимо разработать профиль покупателей на основе анкетирования по следующим характеристикам:

демографические (возраст, размер семьи, жизненный цикл семьи, доходы, род занятий);

географические (место проживания, отдаленность от предприятия);

психографические (стиль жизни (убеждения, личностные характеристики), особенности поведения(регулярность совершения покупки, статус покупателя, выгоды, мотив покупки, отношение к предприятию и его предложению).

В таблице 4.4. показан примерный профиль покупателей целевого рынка.

3. В процессе изучения состояния спроса на товары номенклатуры предприятия целесообразно изучать как реализованный, так и потенциальный спрос покупателей. При этом используются методы: балансовый, экспертные оценки, опросы покупателей.

На основе этого целесообразно сделать выводы о состоянии спроса и тенденции спроса и тенденции его развития.

4. Торговая сила покупателя – позиция покупателя по отношению к предприятию в процессе торга, обусловленная степенью зависимости продавца от покупателя.

Факторы, влияющие на торговую силу покупателя:

Уровень информированности покупателя.

Чувствительность к цене, к способам стимулирования.

Ориентация на определенную торговую марку.

Возможность выбора продавца, товаров-заменителей.

Наличие определенных требований к качеству продукции.

Таблица 4

Профиль покупателей целевого рынка предприятия

Завершающим этапом процесса изучения потребителей как фактора непосредственного окружения является выявления возможностей и опасностей для предприятия в результате его взаимодействия с потребителями. Примерный перечень возможностей и опасностей представлен в таблице 5.

Таблица 5

Примерный перечень возможностей и опасностей для предприятия в результате его взаимодействия с потребителями

Анализ поставщиков

Для предприятия очень важно при выборе поставщиков товаров глубоко и всесторонне исследовать их деятельность, изучить их потенциал с тем, чтобы установить деловые отношения, обеспечивающие предприятию стабильную работу.

Для изучения поставщиков товаров необходимо:

Составить перечень всех поставщиков предприятия.

Сгруппировать их по виду поставляемого товара.

Оценить степень их привлекательности.

Определить конкурентную силу поставщиков.

Оценить степень целесообразности договорной политики предприятия.

Оценка привлекательности поставщика осуществляется на основе анализа показателей, характеризующих его деятельность: цена товара, интервал поставки, возможный объем поставки, предоставление дополнительных услуг, гарантии качества.

Конкурентная сила поставщика – позиция поставщика по отношению к предприятию в процессе установления договорных отношений по сравнению с другими поставщиками. Ее оценка осуществляется посредством метода экспертных оценок по следующим показателям: репутация и имидж, уровень канала распределения, доступность территориальная и коммуникативная; уровень специализации, заинтересованность поставщика в долговременной работе с определенным числом клиентов.

Степень целесообразности договорной политики предприятия зависит от числа поставщиков с высокой конкурентной силой и степенью привлекательности для предприятия.

Таблиця 6

Примерный перечень возможностей и опасностей для предприятия в процессе его взаимодействия с поставщиками

Анализ конкурентов

Анализируя конкурентов, как составляющую микросреды предприятия необходимо:

оценить состояние конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия;

оценить силу конкурентного давления;

выявить действительных и потенциальных конкурентов, изучить их положение на рынке;

выявить число активных конкурентов предприятия.

Оценка состояния конкурентной борьбы предполагает выявление доминирующих методов ведения конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия, а также выявление тенденции изменения характера конкурентной борьбы.

Оценка силы конкурентного давления осуществляется на основе оценки динамики числа потенциальных и действующих конкурентов предприятия, а также оценки степени агрессивности их политики в конкурентной борьбе.

Для выявления всех действующих и потенциальных конкурентов необходимо составить перечень предприятий-конкурентов, реализующих товары номенклатуры предприятия. Источником информации о конкурентах могут быть: результаты исследований научно-исследовательских организаций, результаты опросов клиентов, поставщиков, различные статистические данные, коммерческая периодика, местные газеты, отчёты сбытового персонала и др.

Для исследования деятельности действующих и потенциальных конкурентов необходима следующая информация:

об объёме и темпах реализации товаров;

о широте ассортимента и качестве реализуемых товаров;

о политике цен;

о расходах на маркетинг;

об организации сбыта, уровне сбытовых затрат;

об уровне обслуживания покупателей (методы продажи товаров, виды услуг);

о системе управления;

о результатах финансовой деятельности.

Для идентификации наиболее активных конкурентов можно использовать концепцию стратегических групп.

Стратегическая группа – это группа фирм, которые:

в течение определенного периода времени используют сходные стратегии;

имеют одинаковые характеристики;

обладают одинаковыми конкурентными преимуществами.

Последовательность действий при построении карты стратегических групп:

Выбор двух наиболее важных параметров для фирм, конкурирующих на данном рынке (географический диапазон деятельности, расходы на НИОКР, количество обслуживаемых рыночных сегментов, ценовая политика и др.)

Размещение фирм на двух координатной карте с использованием выбранной пары параметров.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]
перед публикацией все комментарии рассматриваются модератором сайта — спам опубликован не будет

Все темы:Маркетинг

Содержание

Введение	5
1 Анализ маркетинговой деятельности предприятия	7
1.1 Значение и задачи анализа маркетинговой деятельности	7
1.2 Основные составляющие анализа маркетинговой деятельности	8
2 Анализ маркетинговой деятельности на примере ООО «Органза»	13
2.1 Анализ ассортимента предприятия	13
2.2 Анализ рынка сбыта предприятия	18
2.3 Анализ ценовой политики и конкурентоспособности продукции	23
Заключение	30
Список использованных источников	32

Введение

В условиях современного рынка, когда на первый план выходят интересы потребителя, в условиях жесткой конкуренции как со стороны отечественных производителей, так и со стороны импортеров, при крайне нестабильном уровне платежеспособного спроса, продуманная маркетинговая политика предприятия в области постоянного повышения конкурентоспособности своих изделий может обеспечить как минимум половину успеха предприятия.
При правильной организации производственной и финансово-хозяйственной деятельности реализация комплекса маркетинга предприятия приносит ему финансовую независимость и стабильность.
Главная цель любого производственного предприятия - осуществление производственно- хозяйственной деятельности с целью получения прибыли, которая обеспечивает стабильную работу предприятия, своевременную выплату заработной платы, погашения банковского кредита и прочих обязательств, расширение производства, выполнение плана социального развития коллектива предприятия.
Все вышеперечисленное невозможно без внедрения прогрессивных технологий, новых материалов, оборудования, разработки новых видов продукции, совершенствования производства швейных и трикотажных изделий. Это позволяет предприятию идти в ногу со временем, обеспечивать конкурентоспособность продукции.
В течение многих десятков лет в Республике Беларусь, в условиях высокой монополизации производителей, регулятором производства продукции являлся не реальный спрос, а административно-командный механизм распределения, которые регулировали потребление, формировали потребности и выпуск продукции. В этих условиях проблема конкурентоспособности товара, у производителей практически не вставала, а если и возникала, то решалась лишь в отношении той продукции, которая подлежала реализации на внешнем рыке. С развитием рыночного механизма эта проблема в РБ резко обострилась, и ее решение потребовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых товаров. В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого производителя становится повышение конкурентоспособности производимого им товара для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли. Этим обуславливается актуальность темы курсовой работы.
Цель курсовой работы – провести анализ теоретических и практических аспектов маркетинговой деятельности и ценообразования предприятия на примере ООО «Органза».
Для реализации данной цели в ходе выполнения работы решались следующие задачи:

изучить теорию анализа маркетинговой деятельности;
изучить направления деятельности предприятия ООО «Органза»;
изучить рынки сбыта продукции предприятия ООО «Органза»;
проанализировать ассортимент продукции, ценовую политику предприятия.

1 Анализ маркетинговой деятельности предприятия

1.1 Значение и задачи анализа маркетинговой деятельности

Необходимыми условиями достижения самоокупаемости и самофинансирования предприятия в условиях рынка являются ориентация производства на потребителей и конкурентов, гибкое приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре.
Каждому предприятию, перед тем как планировать объем производства, формировать производственную мощность, необходимо знать, какую продукцию, в каком объеме, где, когда и по каким ценам оно будет продавать. Для этого нужно изучить спрос на продукцию, рынки ее сбыта, их емкость, реальных и потенциальных конкурентов, потенциальных покупателей, возможность организовать производство по конкурентной цене, доступность необходимых материальных ресурсов, наличие кадров необходимой квалификации и т.д. От этого зависят конечные финансовые результаты, воспроизводство капитала, его структура и, как следствие, финансовая устойчивость предприятия. Другими словами, деятельность любого предприятия начинается с маркетингового анализа, основными задачами которого являются:
- изучение платежеспособного спроса на продукцию, рынков ее сбыта и обоснование плана производства и реализации продукции соответствующего объема и ассортимента;
- анализ факторов, формирующих эластичность спроса на продукцию, и оценка степени риска невостребованной продукции;
- оценка конкурентоспособности продукции и изыскание резервов повышения ее уровня;
- разработка стратегии, тактики, методов и средств формирования спроса и стимулирования сбыта продукции;
- оценка устойчивости и эффективности производства и сбыта продукции.
С помощью маркетинга ведется постоянный поиск новых рынков, новых потребителей, новых видов продукции, новых областей применения традиционной продукции, способных обеспечить предприятию наибольший уровень прибыли. Маркетинг выступает в качестве инструмента регулирования производства и сбыта, ориентируя производственную деятельность предприятия, его структурную политику на рыночный спрос.

1.2 Основные составляющие анализа маркетинговой деятельности

Анализ спроса на продукцию и формирование портфеля заказов
Основная цель маркетингового анализа - изучение спроса на продукцию и формирование портфеля заказов. От портфеля заказов зависят производственная мощность предприятия и степень ее использования в процессе дальнейшей деятельности. Если спрос на продукцию падает по каким-либо причинам, то соответственно уменьшается портфель заказов, идет спад производства, растут себестоимость продукции, убытки и предприятие может стать банкротом. Поэтому анализ спроса на профильную продукцию предприятия имеет большое значение. Это один из наиболее важных и ответственных этапов исследования рынка.
Спрос как экономическая категория характеризует объем товаров, которые потребитель желает и в состоянии приобрести по определенной цене на протяжении определенного периода времени на определенном рынке.
На уровень спроса влияют многие факторы: цены на предлагаемый товар, его качество, доходы покупателей, потребительские предпочтения, цены на сопряженные (взаимозаменяемые) товары, ожидание потребителями изменения их доходов и цен на товары, насыщенность рынка, процентные ставки по вкладам и т.д.
Степень чувствительности спроса к изменению цены измеряется при помощи коэффициента ценовой эластичности (Ер):
Процентное изменение количества спроса товара / Процентное изменение цен на товар
Спрос эластичный, если величина коэффициент больше единицы, и неэластичный - если меньше единицы. При значении коэффициента эластичности равном нулю спрос абсолютно неэластичен: никакое изменение цены не влечет за собой изменения спроса на продукцию. Если коэффициент эластичности равен единице (единичная эластичность), то это значит, что темп роста спроса равен темпу снижения цены. Спрос бывает еще абсолютно эластичным, когда при неизменной цене или ее росте спрос на продукцию увеличивается до предела покупательских возможностей, что чаще всего бывает в условиях инфляции.
Анализ рынков сбыта продукции
От рынков сбыта зависят объем продаж, средний уровень цен, выручка от реализации продукции, сумма полученной прибыли и т.д. В первую очередь нужно изучить динамику положения каждого вида продукции на рынках сбыта за последние 3-5 лет.
По результатам анализа выделяют четыре категории товаров:
- «звезды», которые приносят основную прибыль предприятию и способствуют экономическому росту;
- «дойные коровы» - переживают период зрелости, в незначительной степени способствуют экономическому росту, не нуждаются в инвестициях, приносят прибыль, которая используется на финансирование «трудных детей»;
- «трудные дети» - это, как правило, новые товары, нуждающиеся в рекламе, в продвижении на рынок, не приносят пока прибыли, но в будущем могут стать «звездами»;
- «мертвый груз» или «неудачники» - нежизнеспособны, не способствуют экономическому росту, не приносят прибыли.
При этом нужно учитывать, на какой стадии жизненного цикла находится каждый товар на отдельных сегментах рынка:
а) нулевая стадия характеризуется изучением и апробацией идеи разработки нового товара, а потом и самого товара;
б) первая стадия (выпуск товара на рынок и внедрение), на которой выясняется, будет ли товар иметь успех на рынке. Прибыль на этой стадии невысока, так как значительные средства идут на амортизацию исследований, продвижение товара на рынок;
в) вторая стадия (рост и развитие продаж), на которой товар начинает приносить прибыль, он быстро покрывает все издержки и становится источником прибыли, хотя требует еще больших затрат на рекламную поддержку его продвижения на рынке;
г) третья стадия (зрелость) - товар имеет стабильный рынок, пользуется спросом и приносит регулярный доход, т.е. находится в самом прибыльном периоде, так как не требует затрат на продвижение на рынок, а только на рекламную поддержку его «известности»;
д) четвертая стадия (насыщение и спад), на которой сначала объем продаж существенно не изменяется, а затем резко сокращается по предсказуемым и непредсказуемым причинам: товар, не претерпевающий никаких изменений, надоедает потребителям или же исчезает потребность, которую он призван был удовлетворять. Искусство состоит в том, чтобы вовремя уловить и предвосхитить спад спроса на изделие путем его совершенствования или замены другим.
Анализ ценовой политики предприятия
Одним из наиболее существенных направлений маркетингового анализа является ценовая политика предприятия на товарных рынках. Цены обеспечивают предприятию запланированную прибыль, конкурентоспособность продукции, спрос на нее. Через цены реализуются конечные коммерческие цели, определяется эффективность деятельности всех звеньев производственно-сбытовой структуры предприятия.
Ценовая политика состоит в том, что предприятие устанавливает цены на таком уровне и так изменяет их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы обеспечить достижение краткосрочных и долгосрочных целей (овладение определенной долей рынка, завоевание лидерства на рынке, получение запланированной суммы прибыли, максимизация прибыли, выживание фирмы и т.д.).
В изучении ценовой политики и анализе обоснованности цен на продукцию предприятия важными вопросами являются следующие:
- установление, насколько цены отражают уровень издержек;
- какова вероятная реакция покупателей на изменение цен (эластичность спроса);
- используется ли политика стимулирующих цен;
- привлекательны ли цены предприятия в сравнении с ценами конкурентов;
- чем отличается политика ценообразования на данном предприятии от ценовой политики конкурентов;
- как действует предприятие при изменении цен конкурирующими фирмами;
- какова государственная политика в области ценообразования на аналогичные товары.
Ценовая политика предприятия должна корректироваться с учетом стадии жизненного цикла товаров. На стадии проникновения товара на рынок обычно применяют политику «снятия сливок». На стадии роста политика ценообразования должна ориентироваться на долгосрочную перспективу. На стадии зрелости ценовая политика, как правило, нацелена на получение краткосрочной прибыли, а на стадии спада следует применять скидки, пока не появится новый товар.
Анализ конкурентоспособности продукции
Под конкурентоспособностью понимают характеристику продукции, которая показывает ее отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.
Оценка конкурентоспособности продукции основывается на исследовании потребностей покупателя и требований рынка. Чтобы товар удовлетворял потребности покупателя, он должен соответствовать определенным параметрам:
- техническим (свойства товара, область его применения и назначения);
- эргономическим (соответствие товара свойствам человеческого организма);
- эстетическим (внешний вид товара);
- нормативным (соответствие товара действующим нормам и стандартам);
- экономическим (уровень цен на товар, сервисное его обслуживание, размер средств, имеющихся у потребителя для удовлетворения данной потребности).
Задачи анализа:
- оценка и прогнозирование конкурентоспособности продукции;
- изучение факторов, воздействующих на ее уровень;
- разработка мер по обеспечению необходимого уровня конкурентоспособности продукции.
Для оценки конкурентоспособности необходимо сопоставить параметры анализируемого изделия и товара-конкурента с уровнем, заданным потребностью покупателя, и сравнить полученные результаты. С этой целью рассчитывают единичные, групповые и интегральный показатели конкурентоспособности продукции.

2 Анализ маркетинговой деятельности и ценообразования на примере ООО «Органза»

2.1 Анализ ассортимента предприятия

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Органза» заре-гистрировано решением Брестского областного исполнительного комитета № 5492 от 16 мая 2003 года в едином государственном реестре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 290303844, выдано свидетельство о регистрации 27 мая 2003 года № 03675.
Деятельность ООО «Органза» осуществляется в соответствии с уставом, утвержденным Общим собранием учредителей организации протоколом №1 от 10 мая 2003 года и зарегистрированным решением Брестского областного исполнительного комитета от 16 мая 2003 года № 5492.
Согласно устава, основными видами деятельности являются:
- производство верхней женской одежды,
- оптовая торговля одеждой и обувью,
- оптовая торговля трикотажными и чулочно-носочными изделиями,
- оптовая торговля прочими непродовольственными товарами потребительского назначения,
- неспециализированная оптовая торговля непродовольственными товарами,
- розничная торговля одеждой.
ООО «Органза» - одно из многих предприятий на брестском рынке, которое производит и реализует женскую верхнюю одежду.
Потребителями продукции предприятия являются женщины средней возрастной группы, с невысоким уровнем доходов из Беларуси и России. Это объясняется тем, что изделия ООО «Органза» имеют достаточно низкие цены при высоком уровне качества. Если модель удачно сконструирована, изготовлена из качественной ткани, соответствует модным направлениям, то она успешно конкурирует с аналогичными изделиями других, более известных предприятий. В экспериментальной лаборатории разрабатываются модели женской одежды для разных возрастных групп. Анализируя продажи за первые полгода работы предприятия, сотрудники бюро маркетинга пришли к выводу, что наибольшим спросом пользуются модели следующих размеров:56-ой,58-ой,60-й. А так же стабильным спросом пользуются изделия размеров 62-70, хотя в общем объеме реализованной продукции их доля невысока (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Количество реализованной по размерам продукции в 2010 г.

Это объясняется тем, что предприятия - конкуренты неохотно разрабатывают модели для полных женщин, объясняя свою позицию тем, что себестоимость такой продукции выше, чем у изделий средних и маленьких размеров (расход ткани, прикладных материалов, фурнитуры, зарплаты рабочим), а так же невысокой скоростью изготовления на потоке, отсутствием манекенщиц необходимых размеров, недостатком необходимого опыта у работников экспериментальных лабораторий.
Товарный ассортимент предприятия характеризуется глубиной, широтой, насыщенностью и гармоничностью.
Широта ассортиментаООО «Органза» представлена девятью ассортиментными группами:
- платья женские;
- костюмы женские двухпредметные;
- костюмы женские трехпредметные;
- пальто женские;
- пончо;
- блузы женские;
- брюки женские;
- юбки женские.
В настоящий момент предприятие изготавливает швейные изделия по 52 ассортиментным позициям, следовательно, насыщенность ассортимента характеризуется 52 товарами.
Кроме того, каждая модель в ассортиментной группе может изготавливаться из различных тканей, сходных по качеству и структуре и в разнообразной цветовой гамме. Это значит, что глубина предложения достаточно велика и зависит от ассортимента тканей, имеющихся в данный конкретный момент у предприятия и поставщиков.

Ассортимент ООО «Органза» постоянно меняется и зависит от:

- изменения спроса на отдельные виды товаров;
- появления новых моделей;
- снятия с производства устаревших видов изделий;
- изменения в товарном ассортименте предприятий-конкурентов.
Жизненный цикл каждой модели зависит от многих факторов. Это и соответствие самой модели и ткани, из которой она изготовлена модным тенденциям, и отсутствие ошибок в конструировании и изготовлении изделия, спрос на модель в зависимости от сезона, наличие у конкурентов аналогичных по дизайну и используемой ткани изделий, а так же - стоимость изделия.
На рисунке 2.2 представлен жизненный цикл модели М 2.9032 – костюм женский двухпредметный из льняной ткани.

Ед.
прод. 180

0 6 12 месяц
Рис. 2.2 Жизненный цикл модели М 2.9032 (костюм женский двух - предметный, выполненный из льняной ткани)

Как видно из рисунка 2.2 жизненный цикл данной модели длится порядка трех месяцев. Это обусловлено, в основном, длиной периода существования спроса на нее.
В отличие от модели М 2.9032 жизненный цикл модели М 8.9015 – пончо из трикотажного полотна с отделкой из искусственного меха длится всего месяц, поскольку повышенный спрос на данный вид продукции наблюдается в октябре месяце (рис. 2.3).
Ед. 120
прод.

0 5 10 месяц
Рис. 2.3 Жизненный цикл модели М 8.9015 (пончо из трикотажного полотна с отделкой из искусственного меха)

Большое внимание на ООО «Органза» уделяется качеству выпускаемой продукции.
Контроль качества продукции на предприятии включает в себя следующие этапы:
- входной контроль (проводится, как правило, выборочно на складе сырья и материалов работниками склада и периодически сотрудниками экспериментальной лаборатории;
- контроль в процессе производства (проводится технологами цехов и периодически сотрудниками экспериментальной лаборатории и контролерами качества;
- окончательный контроль (сплошной контроль проводится работниками ОТК и выборочный сотрудниками экспериментальной лаборатории;
- объем и вид контроля продукции на каждом этапе, контролируемые параметры и их нормативы определены нормативной документацией (ГОСТы, ТУ, ТО) иинструкциями, разработанными на предприятии.
Требования к качеству закупаемой ткани и прикладных материалов регламентированы нормативной документацией на продукцию и отражены в контрактах (договорах, заключенных с поставщиками).
На основании данных по качеству определяется сорт изделия и распечатываются товарные ярлыки. Для упаковки своих изделий предприятие использует полиэтиленовые пакеты со своим товарным знаком.
На каждом изделии имеется этикетка, позволяющая покупателю идентифицировать товар и его отдельные свойства, получить информацию о его изготовителе, количественных и качественных характеристиках товарах. При разработке этикетки использован товарный знак фирмы.
Производственная маркировка изделий выполняется в соответствии с требованиями стандартов РБ. При необходимости используются вкладыши, содержащие краткие рекомендации по уходу за изделиями.

2.2 Анализ рынка сбыта предприятия

Для реализации своей продукции ООО «Органза» использует косвенные каналы распределения первого и второго уровня (рис. 2.4).
Рис. 2.4 Каналы распределения продукции ООО «Органза»

В случае, когда предприятие продает свои изделия розничным торговцам, а те реализуют их конечным потребителям, ООО «Органза» использует канал распределения первого уровня. Когда товар продается сначала оптовикам, а потом – розничным торговцам – это канал распределения второго уровня.
Вся продукция предприятия реализуется со склада предприятия за наличный и безналичный расчет. Запасы на складе продукции постоянно пополняются, обновляется ассортимент изделий.
Основными рынками сбыта продукции ООО «Органза» в период с 2007 по 2010 год являются внутренний рынок Республики Беларусь и Российской Федерации.
Эти рынки являются традиционными, исторически сложившими, постоянными и стабильными рынками сбыта продукции Белорусских швейных предприятий.
Такое положение объясняется:
- большой емкостью указанных рынков сбыта;
- значительным потребительским потенциалом;
- приемлемым для покупателей уровнем цены.
Региональное позиционирование продукции ООО «Органза» неоднородно и связано с местными особенностями рынков швейных изделий.
Географическое сегментирование рынка следующее:

Рис 2.5 Географическое сегментирование рынка продукции в 2009 году

Рис 2.6 Географическое сегментирование рынка продукции в 2010 году

Одним из факторов, влиющих на уровень спроса на продукцию ООО «Органза» является сезонность. Проведем анализ объемов продаж предприятия за 2010 год.
Таблица 2.1 Динамика продаж ООО «Органза» за 2010 год