Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов.

Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта.

Методики выравнивания ресурсов представляют собой, как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта, с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов.

Ресурсная гистограмма - гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени.

Ресурсное календарное планирование - планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом. Сдвигая некритические работы вплоть до их поздних сроков начала (окончания), можно видоизменить ресурсный профиль, обеспечивая оптимальное использование ресурсов.

Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха.

Анализ реализуемости проекта - понятие реализуемости имеет ряд своих разновидностей: логическая реализуемость (учет логических ограничений на возможный порядок выполнения работ во времени); временной анализ (расчет и анализ временных характеристик работ: ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный, свободный временной резерв и другие); физическая (ресурсная) реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта); финансовая реализуемость (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса). Исходный план - план выполнения работ проекта, содержащий исходные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируются объемы работ, плановые даты начала и окончания задач проекта, длительности задач, расчетные стоимости задач.

Ресурсные гистограммы и сглаживание ресурсов. При назначении базовых или текущих плановых дат необходимо учитывать ресурсные ограничения. Если потребности в ресурсах для всех работ проекта известны и установлены даты начала и окончания, то можно вычислить функцию изменений потребностей в для каждого ресурса проекта, которая представляет таблицу уровней ресурсов или ресурсную гистограмму.

Гистограмму потребностей в ресурсах можно сравнить с имеющимся количеством каждого вида ресурса, и если потребность в некотором количестве ресурса превышает имеющуюся в наличии величину этого ресурса, то возможно придется изменить время в календарном плане, чтобы уменьшить эту потребность. Это можно сделать за счет использования резервов времени работ, не лежащих на критическом пути, или можно увеличить продолжительность проекта.

После определения потребных для выполнения каждой работы ресурсов и первоначального их назначения необходимо избавиться от конфликтов ресурсов, то есть от назначения ресурсам фронта работ, превышающего возможный.

Существуют три основных вида зависимости потребности в ресурсах от хода работы (продолжительности):

1. Постоянный - в течение всей работы загрузка (фронт работ) ресурса не изменяется.

2. Ступенчатый - в течение работы загрузка ресурса изменяется скачкообразно (ступеньками).

При назначении ресурса на несколько работ необходимо учитывать его загрузку на каждой работе для недопущения конфликтов.

Задачи планирования имеют как правило два типа постановок:

1. Учет потребностей в отдельных видах ресурсов и их сглаживание.

2. Распределение ресурсов.

Задача учета потребности сводится к построению гистограмм общей потребности в ресурсах для заданного варианта календарного плана. Такие гистограммы показывают распределение потребности в ресурсах для заданного варианта календарного плана. Такие гистограммы показывают распределение потребности в ресурсах во времени, позволяют сравнить эту потребность с возможностями своевременного обеспечения ресурсами соответствующего проекта и служат для оценки качества и реальности варианта календарного плана.

Задачи распределения ресурсов встречаются в чрезвычайно разнообразных постановках. В зависимости от принятого критерия оптимальности и характера ограничений можно выделить следующие группы:

· задачи минимизации отклонений от заданных сроков или минимизации сроков наступления целевых событий при соблюдении ограничений на ресурсы;

· задачи оптимизации некоторого показателя качества использования ресурсов при заданных сроках выполнения комплекса работ.

Анализ реализуемости проекта. Календарный план, полученный в результате расчета сетевой модели, проверяется, уточняется, при необходимости детализируется, и когда есть полная уверенность, что в план включены все работы, имеется полная информация о наличных и требуемых ресурсах, переходят к анализу реализуемости.

Различают четыре типа оценок реализуемости: интегральная, оценка надежности, ресурсная, экономическая и финансовая. Если план проходит через эти «сита», то проект, которому он соответствует, обеспечен всеми требуемыми ресурсами и выполнение его по этому плану более экономично, чем по любому другому.

Анализ ресурсной реализуемости осуществляется в две стадии. На первой - анализируется наличие ресурсов по всем работам. На второй - проводится сглаживание эпюры использования ресурсов. Выровненная эпюра использования рабочей силы обеспечивает меньшую стоимость и более эффективную работу.

Если не все ресурсы можно получить из внутренних источников, то необходимо купить, арендовать или взять напрокат некоторые ресурсы. Возможно, что на выполнение некоторых работ необходимо заключить контракты с субподрядчиками. Данные по минимальным количествам требуемых ресурсов, установленные процедурой распределения ресурсов, могут быть использованы на последующих стадиях при проверке достаточности ресурсов подрядчика для выполнения проекта.

Экономическая и финансовая реализуемости. Экономическая и финансовая реализуемости связаны между собой, так что на стадии планирования они могут быть рассмотрены совместно, так как имеются достаточно точные оценки рассматриваемых работ, что является необходимым условием выполнения анализа на реализуемость.

Итак, теперь для каждой операции известна оценка стоимости; для анализа экономической реализуемости существенно иметь набор стоимостей в зависимости от длительности выполнения каждой операции. Стоимости могут зависеть также от способа реализации проекта. Можно рассмотреть альтернативные методы, оценить их и использовать полученную информацию для анализа экономической реализуемости.

Экономическая реализуемость необходима для определения продолжительности проекта, которая соответствует минимальной стоимости. Вполне возможно, что анализ экономической реализуемости будет проводиться при определенных ограничениях на ресурсы. Довольно часто уровень используемых ресурсов или длительность ограничены сверху. Хотя процедуры проверки ресурсной, экономической и финансовой реализуемости аналогичны, различные ограничения по-разному определяют область, в которой проводятся исследования различных длительностей и стоимостей выполнения проекта.

Если в проекте будут использоваться только собственные трудовые ресурсы, то можно составить расписание их использования, чтобы определить, можно ли таким путем обеспечить выполнение проекта. Аналогично можно составить расписание затрат, чтобы убедиться, что намеченные закупки могут быть осуществлены и что материалы будут поставлены в нужные сроки.

Когда выбрана продолжительность выполнения, соответствующая минимальной стоимости, следует провести окончательную проверку финансовой реализуемости. Проект-менеджер проводит анализ денежных потоков для определения проекта при установленных общих затратах и выбранной длительности выполнения проекта. Выходом анализа денежных потоков является планирование по отчетным периодам (квартальные, месячные, полугодовые) всех финансовых операций и их конечный эффект.

Оптимизация. Следует отметить, что процесс оптимизации не приводит к дальнейшему продвижению по сравнению с последовательностью описанных процедур анализа реализуемости проекта. Напомним, что итерации являются необходимой частью любого созидательного процесса, и планирование проекта здесь - не исключение.

В плане, прошедшем через процедуру распределения ресурсов, определены моменты начала и окончания работ. При проверке на экономическую реализуемость может выясниться, что полученные длительности экономически невыгодны. Тогда необходимо пересмотреть приоритетные распределения ресурсов и исследовать возможности получения дополнительных ресурсов. Затем следует вторая итерация распределения ресурсов, результаты которой подвергаются проверке на экономическую и финансовую реализуемость. Этот итеративный процесс анализа реализуемости продолжается до тех пор, пока не будет получено приемлемое расписание.

План, успешно прошедший анализ на реализуемость, необходимо оценить на соответствие другим критериям. На этапе развития сети план оценивался по различным критериям, например, в процессе использования пошаговой процедуры анализа ресурсной, экономической и финансовой реализуемости учитываются прямые затраты, связанные с длительностью выполнения проекта, и косвенные затраты, отраженные в статьях о премиях и неустойках или оплачиваемых компенсациях за убытки (обычно экономия заказчика или дополнительных доход делится с субподрядчиком для его стимулирования). Можно принять во внимание такие колебания стоимости, связанные в ресурсными изменениями и перерывами в работе (простоями, понижением и повышением цен, стоимостью обучения, максимальным уровнем требуемых ресурсов и т.п.), однако в процессе рассмотрения многочисленных экономических критериев нельзя терять из вида такие определяющие критерии, как максимальная занятость или минимум экономической активности.

Могут измениться и условия выполнения проекта. Например, может оказаться, что предложение строительных работ превышает возможности их выполнения и поэтому целесообразно отложить начало работ. Это может привести к изменениям финансового плана, необходимые для проекта специалисты могут оказаться занятыми на других работах. Могут измениться налоговые законы, воздействую на экономическую реализуемость проекта.

На этапе оптимизации может возникнуть необходимость в некоторых изменениях плана для удовлетворения тех или иных критериев. Эти изменения могут вызвать необходимость возвращения к предыдущим этапам планирования. В результате этого процесса (возможно, после нескольких итераций) получается скорректированное генеральное расписание проекта, которое близко к оптимальному.

Имеет смысл также провести проверку возможности принятия оптимального в математическом смысле плана с учетом таких критериев, как минимальная длительность выполнения проекта, минимальная стоимость, максимальное использование собственных ресурсов, максимальная занятость в периоды экономического спада, максимальная удовлетворенность заказчика и т.п. Эти критерии в известном смысле независимы. Например, максимизация использования внутренних ресурсов не обязательно приводит к минимизации стоимости и длительность выполнения проекта. Этим критериям можно приписать веса и определить соответствующую общую функцию.

Такие математические методы, как моделирование, линейной, динамическое и целочисленное программирование, теория игр и другие могут быть использованы для определения оптимального плана, но обычно в задачах такого рода число переменных и ограничений настолько велико, что они превышают возможности современной вычислительной техники. Следовательно, при имеющихся математических средствах, как правило, невозможно оптимизировать альтернативные планы и затем выбрать окончательное решение. Современные итеративные методы, использующие эвристику, позволяют определить если не оптимальный, то приемлемый план.

Обычно при системном подходе оптимизируется несколько вариантов, проанализированных на реализуемость, и выбирается вариант, наилучшим образом удовлетворяющий установленным критериям. Однако если на предыдущих этапах происходило развитие только одного варианта (а не построение альтернативных решений), то задачи выбора не возникает, и оптимальное решение становится планом, который принимается.

Определение потребности в ресурсах; документация по плану ресурсов. После построения оптимального плана можно подготовить расписание использования трудовых ресурсов и материалов для случая, когда проект должен обеспечиваться собственным персоналом, а определенные материалы должны поставляться заказчиком. Можно также принять соглашения об аренде, прокате или покупке оборудования.

Необходимо выполнить:

· Определение ресурсов, требующихся для выполнения проекта, и их распределение во времени:

· денежных средств;

· строительных материалов;

· средств вычислительной и организационной техники;

· энергетических ресурсов;

· машин, механизмов, транспортных средств;

· производственных площадей;

· Оптимизацию суммарных графиков потребности в ресурсах;

· Определение поставщиков ресурсов по проекту;

· Учет факторов, влияющих на обеспеченность проекта ресурсами;

· Формирование графиков поставки ресурсов.

· Документация по пакету планов проекта включает:

· Комплексный (сводный, главный, генеральный) календарный план;

· Частные (детальные) календарные планы по исполнителям;

· Частные (детальные) календарные планы по пакетам работ;

· Ведомости потребностей в ресурсах;

· Графики поставки:

· технологического оборудования;

· строительных материалов;

· машин, механизмов, транспортных средств и др.;

· План заключения контрактов;

· Организационно-технологические мероприятия по реализации проекта;

· План контроля за ходом выполнения работ.

В процессе реализации задач проекта часто возникают ситуации, когда интересы работников не совпадают. Это может приводить к конфликтам, что является прежде всего следствием несоответствия и структуры проекта и разделения труда, а также и разобщенности людей с различными ценностными представлениями. Поэтому важное значение приобретает умение управлять конфликтами.

Классическая точка зрения на конфликт в промышленности (табл. 12.3.) заключалась в том, что он не должен возникать. Но признано, что определенная степень конфликтности обязательна в отношениях.

Таблица 12.3. Понятие конфликта

Традиционный взгляд	Современный взгляд
Вызван нарушителями спокойствия	Не возможно избежать в отношениях между людьми
Возникновение конфликта является негативом	Часто выгодный
Необходимо избегать	Естественный результат изменений
Должен быть погашенным	Ним возможно и необходимо управлять

Конфликт может быть позитивным, если он:

Ø является основой для начала дискуссии по обсуждению того или иного вопроса;

Ø решении того или иного вопроса;

Ø улучшает отношения между людьми;

Ø дает возможность снять напряженность;

Ø дает возможность работникам полнее раскрыть свои возможности.

Конфликт может быть отрицательным, если он:

Ø отрывает людей от решения важных вопросов;

Ø вызывает чувство неудовлетворенности в коллективе;

Ø ведет к личностной или групповой изоляции, а также противодействует взаимопониманию .

Конфликтные ситуации с положительными результатами должны поддерживаться в организации.

Конфликты обычно делятся на психологические и социальные.

Психологический конфликт связан с психологическими проблемами одного индивидуума (наличием конкурирующих желаний, желанием избежать негативных результатов и т. п.).

Социальный конфликт - это конфликт, который возникает между индивидуумами, группами их, а также системами и подсистемами. Структуру конфликта представлены на рис. 12.2.

Рис. 12.2. Классификация конфликтов

Определение основных источников конфликта рассматривается в таблице 12.4.

Таблица 12.4. Источники конфликтов в течение времени реализации проекта

№ п/п	Источники конфликта	Определение содержания конфликта
	Конфликт из-за приоритетов в проекте	Позиция участников проекта о последствиях работ и задач существенно отличаются.
	Конфликт из-за администра-тивные процедуры	Конфликты управленческие и административные о том, как управлять проектом.
	Конфликт из-за различия взглядов в технических вопросах, нежелание “идти на компромисс”	Несогласие по техническим вопросам и компромиссах.
	Конфликт через человеческие ресурсы	Конфликт, что касается набора персонала в проектную команду из других отделов.
	Конфликт из-за стоимости	Конфликт по вопросам формирования смет.
	Конфликт из-за кален-ударная план	Несогласованность в терминах, последовательности и календарного планирования проектных задач.
	Разгоревшийся межличностный	Возникает через разные черты характера, разный уровень знаний, квалификационных параметров, уровень интеллекта и т.д.

Задача менеджера сводится к умению управлять конфликтами, поскольку они могут носить конструктивный (совместный поиск решения конфликта с выгодой для обеих сторон) и деструктивную (когда каждый участник конфликта остается при своем мнении) форму. Конструктивные конфликты связаны с разногласиями и борьбой по принципиальным проблемам научно-технической и социальной политики организации. Они способствуют предотвращению застоя, служат источником идей, сопровождающих формирование новых научных направлений. Поэтому такие конфликты не стоит избегать, а плодотворно использовать путем удовлетворения объективных требований конфликтующих сторон. Для этого менеджер должен уметь отличить непосредственный повод конфликта от его причины, что может покрываться конфликтующими сторонами. Важно установить, как предмет разногласия касается производственных проблем, а в какой мере - особенностей деловых и личных взаимоотношений участников конфликта. Необходимо также выяснить мотивы конфликтного столкновения работников, направленность действий участников конфликта.

С этой целью следует выслушать всех участников конфликта, не торопиться с выводами и обобщениями, избегать проявления личных симпатий. Главное добиться взаимопонимания участников конфликта, что определяет следующие возможные случаи разрешения конфликта:

Ø взаимное примирение на объективной основе;

Ø компромисс, основанный на частичном удовлетворении желаний обеих сторон.

В любом случае, основой примирения должны быть объекты удовлетворения требований обеих сторон, разоблачение несостоятельности ложных претензий, проведение профилактической и воспитательной работы.

Деструктивные конфликты могут возникнуть на фоне резкого расхождения взглядов, интересов людей в результате неверного понимания окружающей производственной реальности. Такие конфликты характеризуются твердостью позиций участников, недозволенными методами удовлетворения своих требований. В таких конфликтах кроме рассмотренных выше приемов разрешения стоит проявить твердость, вплоть до употребления организационных мероприятий – расформирование группы или увольнение инициаторов конфликта.

Возможны следующие факторы, которые способствовали бы предупреждению деструктивных конфликтов:

Ø наличие ясных целей;

Ø умение избегать ненужных споров;

Ø умение слушать других;

Ø умение избегать категорических заявлений;

Ø привлечение всех заинтересованных сторон;

Ø приближения интересов сторон, мотивация;

Ø избежания персональных оценок;

Ø умение достигать компромисса и принимать решения единогласно.

Существует большое количество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп:

Ø внутриличностный метод (метод воздействия на отдельную личность);

Ø структурные методы (ликвидация организационных конфликтов);

Ø межличностные методы или стили поведения в конфликте;

Ø переговоры;

Ø обратные агрессивные действия.

Общеизвестны следующие пять стилей поведения в конфликтных ситуациях:

1.Уклонения;

2.Приспособления;

3.Компромисс;

4.Форсирование;

5.Решение проблемы (см. табл. 12.5.).

Таблица 12.5. Пять моделей управления конфликтом

Модель	Результат
Уклонение	Временный результат, не решает проблемы
Приспособления
Компромисс	Обеспечивает решение конфликта
Форсирование
Решение проблемы

Метод уклонения . Он базируется на том, что человек старается уйти от конфликта, избежать ситуации, что провоцирует противоречия и избежать обсуждения вопроса, что приводит к конфликту.

Метод приспособления. Этот стиль характерен при естественном нежелании избежать конфликт, то есть необходимо стимулировать чувство общности в коллективе.

Метод компромисса. Он характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенного предела. Проект-менеджер может эффективно его использовать при официальных переговорах по контракту и при неформальных переговорах с участниками проекта.

Метод форсирования . Принуждение к принятию одной точки зрения. Этот стиль эффективен, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными.

Метод решения проблем. Это признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы лучше понять причину конфликта и найти выход приемлемый для всех. Решения проблемы является синтезом всех методов управления конфликтами и используется, когда имеется достаточно времени и существует доверие между конфликтными сторонами.

Разрешение конфликтов - это устранение полностью или частично причин, которые провоцируют конфликтную ситуации. Успешное решение конфликтов предусматривает:

1.Обеспечение подчиненных конкретными документами об их обязанностях, постановка задачи, формулировка цели и уточнения линии поведения персонала для ее достижения;

2.Внимательное выяснение причин поведения людей;

3.Отказ от моральных наставлений и угроз;

4.Применения наказания, если работник этого заслуживает;

5.Поиск выхода из ситуаций, загострся, а не выяснение отношений;

6.Не позволять другим выводить себя из равновесия;

7.Не допускать борьбы и переваривания среди подчиненных;

8.Постоянно работать над правильным изложением мыслей;

9.Учиться внимательно слушать.

Конфликт из-за отсутствия чего-либо.

Для поведения сделки нет необходимых ресурсов: времени, людских ресурсов, финансовых, информационных ресурсов. Или существуют трудно преодолимые препятствия для проведения сделки в данный момент, например, в семье клиента не могут найти согласия. Или другая ситуация, когда, возможно, у одной стороны нет необходимых прав для выполнения своих обязанностей (например, не выдана генеральная доверенность) или же не ясны критерии, по которым осуществляется выбор, и т.д.

Характеристика.

Обычно суть такого конфликта в том, что проблема в этот момент не имеет решения, и появляются разногласия между заинтересованными лицами. Они персонально предлагают свои (часто предполагаемые) варианты решения. Вокруг этих вариантов и разгорается конфликт.

Ответственность за выработку решения в этой ситуации ложится на агента.

Алгоритм действия

Ослабить напряжение может:

а) четкое определение того, в чем, собственно, заключается сама проблема

б) её перевод в обычную задачу, имеющую один вариант решения.

в) разработка этапов решения

г) определение обязанностей сторон и их ответственности, выделение необходимых средств и ресурсов.

Конфликт позиционный

Характеристика

Оппоненты настаивают только на своем решении, не признавая компромиссов, ни уступок.

Алгоритм действия

а) надо выяснить позиции обеих сторон, то есть – на чем они настаивают

б) выявить их намерения, цели, интересы.

в) нужна информация о взаимных опасениях.

г) выяснить, что имеется общего в интересах сторон.

Взаимные уступки

Решение проблемы посредством оказания взаимных уступок состоит в следующем: каждая сторона соглашается уступить в том, что не очень важно для неё, но очень важно с другой стороны. Таким образом, каждая сторона удовлетворяет ту часть своих требований, которая представляется ей самой важной. Дают то, что не жалко, но нужно оппоненту, и просят нужное для себя, но бесполезное для него.

Если позиции несовместимы

а) искать третий вариант (позицию), который бы устроил обе стороны и удовлетворил их интересы

б) одной стороне следует пойти на компромисс, уступку, но при этом она получает какие-то дополнительные льготы (компенсацию).

Компенсация

Чтобы разработать компенсацию нужно знать:

а) что для оппонентов в этой ситуации представляет особый интерес

б) насколько противостоящей стороне тяжело делать требуемые уступки

в) что может выступать ресурсом для компенсации: конкретные материальные ценности – деньги, вещи, недвижимость или нематериальные ценности

Конфликт ресурсный

Характеристика

Возникает в ситуации когда принцип разделения имеющихся ресурсов одной из сторон кажется несправедливым. Или когда ресурсы ограничены и не ясно, как и где найти их дополнительный источник. При этом каждой стороне кажется, что её обделили.

Алгоритм действия

Ресурсами могут быть блага и средства, от наличия которых зависит либо исход сделки, либо благополучие сторон. Это могут быть деньги, недвижимость, земля, вещи, информация, время и т.д.

Распределение ресурсов по справедливости

а) распределение ресурсов на основании справедливых критериев. Стороны выбирают объективный критерий, исходя из которого ресурс может быть поделен. Часто в качестве такого критерия выступают нормы закона, решение суда, традиции, профессиональные и этические нормы, нормы морали, прецеденты и т.д.

б) распределение ресурсов на основании процедуры справедливого выбора. В качестве такой справедливой процедуры могут рассматриваться: выбор по жребию, выбор по очереди, выбор по принципу «один делит, другой выбирает», выбор, который осуществляет третья независимая сторона.

Увеличение спорного ресурса

Все стороны принимают совместное решение участвовать в действии по увеличению ресурса.

Конфликт требований

Характеристика

Столкновения возникают из – за претензий, чаще взаимных. Обычно стороны при этом самостоятельно разрешить конфликт не могут.

Алгоритм действия

Подобные конфликты обычно не разрешаются без «третейского судьи». В роли такого судьи выступает другой агент, юрист агентства или любое третье незаинтересованное лицо. В конце концов комиссия по этике.

Как только построена структура разбиения работ, на каждый ее элемент нижнего уровня должны быть назначены соответствующие ресурсы. Назначение включа­ет в себя определение того, какие именно ресурсы нужны для выполнения дан­ной работы, и договоренность о том, что они будут предоставлены тогда, когда работа начнется. На этапе концепции ресурсы назначаются предварительно без конкретной гарантии их предоставления, но с пониманием их параметров и местонахождения. Очень важно осознавать, что ресурсы реально существуют и мо­гут быть предоставлены на определенных условиях. При подготовке базового плана ресурсы должны быть уже гарантированы. Один из вариантов таких подтверждений назначения персонала - подпись функционального руководителя и непосредственного исполнителя. Подпись означает обязательство человека выполнить работу, но это не 100%-ная гарантия. Важно также договориться, какие обязательства берет на себя сотрудник, подписывая рабочее задание в проекте.

В том случае, когда для выполнения одновременно выполняемых параллельных работ требуется один и тот же ресурс, и он не может быть распределен, наступает конфликт ресурсов. Предположим, на календарно-сетевом графике строительства дома существуют две параллельных работы - завоз материалов и выравнивание территории. На рис. 4.8 приведен фрагмент расписания, со­зданного в файле «MS Project 2003». Для выполнения этих работ привлекается грузовик с шофером и двое рабочих (1 и 2). Ресурсы доступны на 8 часов каж­дый день. При формальном назначении рабочего 1 на обе параллельные работы возникает проблема, так как он должен работать на 200%, как это показано на рис. 4.8. Таким образом, его рабочий день должен составлять 16 ч. Налицо по­явление конфликта назначения данного ресурса - рабочего 1. Руководитель проекта стоит перед возможными альтернативами решения этого конфликта.

Вариант первый: увеличить календарь доступности рабочего 1 на время этих работ, договорившись с ним об определенной дополнительной оплате (но не сверхурочной). В этом случае оплата может базироваться на его основ­ной ставке плюс премия. Для расчетов возьмем базовую ставку, равную 50 р. за 8 ч. В этом случае дополнительные расходы составят 50 р. х 3 дня = 150 р. Прибавив премию из расчета 20% от базовой ставки, получим 180 р. - сто­имость решения данного конфликта.

Вариант второй: не менять календарь использования ресурса на время этих работ, договорившись с рабочим 1 о сверхурочной работе и соответствующей дополнительной сверхурочной оплате. В этом случае оплата может базировать­ся на его основной ставке плюс сверхурочные. Для расчетов возьмем базовую ставку, равную 50 р. за 8 ч. Сверхурочные - 90 р. за то же время. В этом случае дополнительные расходы составят 90 р. х 3 дня = 270 р. Сверхурочные - это стоимость решения данного конфликта.

Вариант третий: разрешить конфликт путем увеличения некритической работы «Завоз материалов» на три дня. Технологически это может быть организовано следующим образом (рис. 4.9). Грузовик в течение уже запланированных пяти дней завозит материалы, например, сгружая их без сортировки и закрывая от возможного дождя. Рабочий 1 в течение первых трех дней трудится на «вырав­нивании территории» вместе с рабочим 2, а по истечении трех дней переходит на работу «завоз материалов», где после выгрузки сортирует и складывает матери­ал. Первоначально подразумевалось, что выгрузка и складирование будут осуще­ствляться одновременно. При этом затраты на использование рабочего не изме­няются. Работа по завозу материалов выполняется в том же режиме. Возможно, появятся дополнительные затраты (например, охрана материалов, использова­ние материала для закрытия и т. п.), но, скорее всего, это будет выгоднее.

В случае, если выравнивание ресурсов происходит за счет критической задачи, возможно увеличение длительности всего проекта. Это может не устраивать заказчика, или приводить к большим штрафам, или увеличивать накладные. Тогда, возможно, дешевле будет выплатить премию или сверхурочные рабочему.

Рис. 4.8. Иллюстрация конфликта ресурсов

Смета проекта

Структура затрат по проекту в наиболее общем виде состоит из пяти основ­ных частей:

Прямые и накладные затраты по каждой работе из СРР (хотелось бы на­помнить о важности учета всех работ проекта, в противном случае «забы­тые» работы придется финансировать из своего кармана или не делать их совсем);

Накладные затраты на весь проект (в ряде случаев это офисные расходы, отчисления администрации материнской компании, поддерживающие услуги - охрана, транспорт, маркетинговые затраты по всему проекту, представительские и консультационные распределенные расходы по проекту, запланированные налоги и отчисления и т. д.);

Затраты на резерв стимулирования персонала (та небольшая часть допол­нительного финансирования, которая находится в ведении руководителя и членов команды во время проекта и не входит в фонд оплаты труда);

Резерв на управление «известными рисками» (расходы на возможные штрафы, страхование контрактов, надбавки подрядчикам за фиксиро­ванные цены контрактов, расходы на превентивные меры - охрана, обу­чение, формирование альтернативных источников сырья и т. п.; подроб­нее это будет рассмотрено в гл. 8);

Резерв на управление «неизвестными рисками» (обычно от 1% до 10% от бюджета проекта).

Рис. 4.9. Решение конфликта ресурсов

В случае внешнего заказчика указанные затраты с учетом прибыли по проекту составляют его цену.

После проведения расчета сметы анализируются ее составляющие в при­вязке к календарному графику, например затраты на первую, вторую и после­дующие недели или месяцы. Построенная нарастающим итогом кривая назы­вается бюджетом проекта, или S-кривой, или базовым планом по стоимости. Очевидно, что S-кривая затрат теоретически не должна превышать S-кривую поступления денежных средств для финансирования проекта. На практике воз­можные отступления компенсируются кредитными механизмами, резервами компании или портфеля проектов.

Подходы к составлению сметы. План затрат

Чем более смешными являются сроки, тем больше стоят попытки

выполнить их.

Г. Керцнер

Существует много оснований для тщательного планирования затрат проекта. Начнем с того, что если вы переоцените затраты, можно потерять работу преж­де, чем начнете осуществление проекта, поскольку вы не будете конкурентоспособными в своем предложении. В ином варианте стоимость проекта может превысить выделяемый бюджет, и проект вообще не будет запущен. Некото­рые неточности в смете неизбежны, однако они не должны быть следствием недостаточного планирования. Смета должна быть настолько реалистичной, насколько это возможно. Как правило, на фазе инициирования проекта смета имеет погрешность от 30% до 50%, фаза концепции позволяет уточнить ее до 10-20%, подготовка базового плана имеет погрешность 5-10%, а детальное пла­нирование работ - 3-5%.

Исходными данными для статей затрат являются: СРР, календарно-сетевой график проекта, дерево ресурсов с их характеристиками, информация о стоимости накладных расходов, используемые принципы мотивации, поли­тика и резервы для управления рисками.

Для того чтобы разработать смету, нужно оценить влияние инфляции, норм и расценок, используемых в разных отраслях промышленности и видах биз­неса. Во многих областях методы оценки затрат хорошо кодифицированы. На стенах закупочных подразделений вывешена информация о том, какие мате­риалы, услуги, оборудование имеются в продаже, где и по каким ценам. Так же - справочники нормативов материалов и труда на выполнение конкретных работ. Наиболее важной статьей затрат, как правило, являются трудовые ресурсы. Уместным будет упомянуть типовую ситуацию, которая часто происходит при «осмечивании» внутренних проектов. По умолчанию считается, что персо­нал компании, участвующий в проекте, уже получает зарплату и премию, по­этому затраты на его использование в проекте минимальны или равны нулю.

При таких подходах смета учитывает только внешние затраты, например на консультантов и оборудование.

Из практики

Смета крупного внедренческого проекта на добывающем предприятии включала затраты на приобретение дорогого программного обеспечения, услуги консультантов, необходимые поездки и обучение. Участие в проек­те нескольких десятков высокооплачиваемых сотрудников предприятия в течение почти трех лет не оценивалось, так как все они получали зарплату и премии, связанные с основным добывающим бизнесом предприятия. Неточная косвенная оценка их стоимости участия, проведенная автором, показала примерно тот же порядок затрат, что и учтенные статьи сметы. То есть при реальном учете смета проекта была бы, по крайней мере, в два раза выше. Не исключено, что данный показатель мог повлиять на решение о внедрении или видоизменить технологию этого внедрения.

Руководство компании, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно проведено планирование ресурсов, настоять на разработке дополнительных сценари­ев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет. В некоторых зарубежных отчетах подсчитано, что проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140% прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали на 6 мес.

Существуют следующие подходы к планированию затрат всего проекта.

Пассивный - основан на расчете стоимости проекта по проектам-аналогам; по объемам работ и нормативам; на основе расчетной потребности ресурсов и нормативной базы. При таком подходе считается, что проекты и работы однотипны, эффективность ресурсов не меняется, технологии не совершенствуют­ся. Вариант используется при бюджетировании типовых проектов или в усло­виях жесткого нормирования отрасли.

Из практики

Забавно, что в строительной индустрии используются сборники общероссийских сметных норм и нормативов в ценах 1984 г. (СНиР-84), 1991 г. (СНиР-91) или 2001 г. (ГЭСН-2001), хотя наступил уже 2007 год. Можно только догадываться, как отличаются эти нормы от реальной жизни и со­ временных технологий.

Активный - основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.). Важное место здесь занимают: методы функцио­нально-стоимостного анализа затрат и прибыли проекта, методы определе­ния экономической эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию. Планирование осуществляется всегда заново, считается, что ресурсы не имеют стабильных характеристик и их можно оптимизировать. Вариант использу­ется при бюджетировании бизнес-проектов, когда затраты должны быть ми­нимальны.

Бюджетирование «снизу вверх». Такой вариант начинается с оценки са­мими исполнителями необходимых для выполнения работ ресурсов. При этом используется структура разбиения работ, собираются сведения о вре­мени их выполнения и затратах. Оценка производится по таким ресурсам, как стоимость в единицу времени и стоимость единицы материала. После определения компонентов создается таблица затрат по всему проекту. При переводе оценочных показателей в денежные единицы с применением орга­низационных норм и стандартов необходимо учитывать и накладные расхо­ды по данной работе (табл. 4.5).

Таблица 4.5. Логика бюджетирования «снизу вверх»

Такое бюджетирование обычно бывает более точным. Исполнители имеют более точные сведения о требуемых ресурсах, чем высшее руководство. Здесь осуществляется так называемое прямое вовлечение менеджеров низшего звена в подготовку сметы, что повышает вероятность того, что они примут результирующую смету без проблем и негативной оценки. Вовлечение также является хорошим способом обучения, предоставляя низшим менеджерам возможность получить опыт в составлении смет, когда при оценке отдельных работ важно учесть все элементы.

Иногда возникает ситуация, когда исполнители переоценивают необходи­мые ресурсы, поскольку считают, что высшее руководство все равно снизит итоговую смету на какой-то процент. Такое поведение высших менеджеров может быть связано с тем, что они считают метод бюджетирования «снизу вверх» рискованным, так как не слишком доверяют подчиненным. Смета яв­ляется наиболее важным инструментом контроля над участниками проекта. Высшее руководство не желает передавать этот контроль своим подчинен­ным, чьи опыт и мотивы неясны.

Бюджетирование «сверху-вниз». При этом подходе бюджетирование начина­ется с оценки высшим руководством ресурсов, необходимых для осуществления проекта, ограничений по финансированию и его итоговой стоимости (табл. 4.6).

Таблица 4.6. Логика бюджетирования «сверху вниз»

Эта стратегия базируется на сборе мнений и экспертных оценок руководителей высшего и среднего звена. Эти оценки сверху спускаются до менеджеров бо­лее низкого звена и далее для корректировки и обсуждения. Смета разбивается на все более мелкие детали. Априори предполагается, что руководители низшего звена будут запрашивать больше средств, чем намеревается выделить высшее руководство, и этот метод как будто позволяет это учитывать. Однако это пред­положение очень часто неверно, и предварительные оценки остаются без изме­нений. Когда высшие менеджеры настаивают на опыте прошлых лет, низшие ме­неджеры считают, что они должны принять эти предложения, даже если они с этим не согласны. Практика показывает, что часто менеджеры низшего звена счи­тают весь процесс бюджетирования как игру с нулевой суммой, при которой от­дельный человек получает больше за счет другого. Поэтому часто между менед­жерами низшего звена существует очень интенсивная конкуренция.

К основным сложностям такого подхода относится невозможность в ряде слу­чаев использовать прошлый опыт. А также то, что при длительном проекте про­исходит изменение ресурсов, появляются новые материалы и персонал (с разной скоростью его обучения), имеет влияние инфляция, изменяются отдельные ста­тьи затрат, возникают другие потери и пр. Преимущество этого подхода - в достаточно аккуратном составлении бюджета, поскольку он учитывает про­шлый опыт. Еще одним плюсом является дешевизна и скорость таких оценок.

Основные проблемы бюджета

В целом можно привести следующие основные проблемы бюджетиро­вания:

Неучет влияния инфляции на бюджет в случае долгосрочных проектов;

Изменение курсов валют, когда реализуются международные проекты или осуществляются покупки импортных комплектующих;

Умышленный неучет всех затрат по проекту (попытка «забыть» затра­ты, лежащие на бюджете компании, и тем самым сделать бюджет проек­та более привлекательным);

Невозможность получить обязательства по твердым ценам от поставщи­ков и подрядчиков;

Неточность бюджета, вызванная плохо подготовленной структурой разбиения работ;

«выдуманные дополнительные факторы затрат», присущие оценкам, выполненным разными группами внутренней поддержки;

Оценки, основанные на различных единицах измерения при расчете, например суммирование часов занятости с долларами.

4.10. Базовый план проекта

В общем смысле базовый план проекта включает в себя планы управления всеми девятью областями проекта, описанными в разд. 1.6. Приведем его ти­повой состав.

I. Краткая аннотация проекта и его состояния. (Главным образом это пред­назначено для руководства, которое не хотело бы изучать весь проект. Эта же
часть часто хранится в службе управления проектами как проектный файл дан­ной фазы.)

II. Основная часть.

1. Введение. История идеи проекта. Развитие ситуации до настоящего момента.

В отечественной литературе принято изучать конфликт в рамках следующих основных категорий:

• структура конфликта;
• динамика конфликта;
• функции и последствия конфликтов;
• типология конфликтов;
• управление конфликтами: социальные технологии.

Структура – это составные элементы конфликта, без которых невозможно его существование. К ним относятся:

• участники, или субъекты, конфликта;
• действия участников;
• предмет конфликта;
• условия конфликта.

Субъекты – это основные структурные элементы всякого конфликта. Своими действиями они порождают конфликт, определяют его содержание и динамику. Очень важно определить стороны конфликта, это помогает выявить предмет их разногласий и алгоритмы разрешения.

Субъектами конфликтов могут выступать индивиды, группы, общности; поэтому конфликты могут быть внутриличностными, межличностными, личностно-групповыми, межгрупповыми.

Субъекты конфликтов можно проанализировать по следующим характеристикам.

• 1. Количественный и качественный состав участников. Количественные характеристики определяют сколько реальных и потенциальных участников конфликта. Каков их протестный потенциал, т.е. кто и сколько человек могут пополнить ряды конфликтующих. Качественные характеристики – это ценности, нормы, убеждения участников конфликта, а также типичные формы их поведения.
• 2. Организованность конфликтующих сторон. Выделяют два типа групп: с большим и меньшим уровнем организованности. Если группы организованы, им свойственны приверженность групповым ценностям, наличие харизматичного лидера, определяющего стиль поведения по защите групповых интересов.
• 3. Ресурсы сторон – возможность и готовность участников конфликта на затраты ради цели. Ресурсы бывают внешние и внутренние. Внешние ресурсы – эго административные ресурсы, союзники, доступ к СМИ. Внутренние ресурсы – нематериальные активы компании: интеллектуальные, психологические, нравственные, физические возможности участников конфликта, их культура и время, а также их социальный и организационный потенциал в виде сплоченности, статусности, лидерства. Кроме этого, внутренние ресурсы включают в себя и материальные активы компании: финансы, здания, сооружения, технические сооружения и т.д.

В рамках изучения проблемы ресурсов можно обозначить еще один ее аспект – силу конфликтующих сторон. Ее можно рассмотреть как:

• способность каждой из сторон причинить ущерб противоположной;
• способность и готовность наладить выгодное сотрудничество;
• возможность использовать в свою пользу официальные органы власти;
• обладание знаниями, способствующими решению конфликтной ситуации.

• действие;
• угроза действия;
• бездействие.

Как видно, разновидность действий в конфликтной ситуации варьируется от агрессии до полного отсутствия действий. Содержание действий зависит от следующих факторов:

• степени взаимосвязи конфликтантов между собой – какова интеграция сторон. Разброс здесь может быть самый разный: конфликтанты могут взаимодействовать однократно, а могут быть и членами одного коллектива;
• ценности сохранения отношений – чем более значимыми являются отношения для конфликтующих сторон, тем менее жесткие действия выбираются;
• уровня субординации конфликтантов по отношению друг к другу – эксперты разных подразделений, с разными целями сталкиваются в ходе принятия совместных решений;
• признания законности сложившихся отношений между сторонами.

Кроме указанных факторов существенным показателем отношений сторон является показатель силы сторон или баланс сил. Сила имеет относительный характер. Ее характер и наличие проявляются только в использовании против другой силы. Качество применяемой силы определяют существующие в организации нормы. Именно они регулируют приемлемый уровень баланса сил. А регулярная оценка соотношения сил – способ поддержания баланса отношений сторон.

Важнейшим структурным элементом конфликта служит его объект. Объект конфликта – это та область социальной действительности, которая как привлекает к себе внимание социальных субъектов, так и противопоставляет их между собой, порождая конфликтные отношения. А те свойства объекта, которые порождают противостояние субъектов и ведут к их конфликтной активности, являются предметом конфликта.

Объектом конфликтов, как правило, бывают:

• ресурсы;
• статус;
• власть;
• ценности.

Можно выделить некоторые показатели, характеризующие объект и предмет конфликта. Среди них:

• делимость объекта ; выделяют поддающиеся делению объекты (территории, финансы, время), трудно поддающиеся делению (власть, права, информация, сферы влияния) и неделимые объекты (ценности);
• интересы субъектов – их желание владеть, защищать, расширять те объекты, в которых они заинтересованы;
• притязания субъектов на объект спора – высокий уровень притязаний, средний и низкий уровни. В зависимости от уровня притязаний решается судьба объекта конфликта.

Конфликты по поводу любых объектов и с любыми конфигурациями участников и их действий всегда имеют место в некотором социальном окружении. Внешняя среда конфликта – это факторы, определяющие условия его возникновения и развития. Считается, что любые контакты между людьми содержат в себе одновременно и радость общения, и противоречия в целях и интересах между людьми. Таким образом, условиями возникновения конфликтов будут выступать естественные различия интересов. В конфликтологии их обозначают как факторы, способствующие переходу отношений в конфликтные.

Выделим основные факторы, оказывающие влияние на развитие организационного конфликта:

• социокультурные ценности и нормы внешней среды;
• состояние внутренней среды организации;
• наличие посредников, их заинтересованность в смягчении или обострении конфликта.

Указанные факторы влияют на институционализацию конфликта. Под институционализацией будем понимать процесс разработки технологий, способствующих предупреждению, контролю и разрешению конфликтных ситуаций. Это очень сложный процесс и в реальной практике создание подобных технологий весьма затруднено. Наиболее разработанными можно считать технологии для корпоративных конфликтов (где конфликтующими сторонами являются акционеры и менеджеры) и для трудовых конфликтов (конфликтующими сторонами здесь являются менеджеры и наемные работники). Основные технологии, регулирующие данные типы конфликтов, прописаны, как правило, в социальных и правовых нормах и закреплены законами.

Институционализация позволяет сделать любой организационный конфликт управляемым, однако для того, чтобы выработать соответствующие технологии, необходимо признать, что конфликтное взаимодействие является постоянным и естественным состоянием организации. Менеджеры должны признать тот факт, что в любой организации были, есть и будут причины, регулярно возобновляющие конфликтные ситуации. Следовательно, необходимо привыкнуть к мысли о том, что конфликт – это не патология и не случайное явление. Если смириться с этой мыслью, тогда становится возможным создание таких правил, норм и ценностей, которые регулируют конфликтные формы взаимодействий в организации. Важно обратить внимание и на излишнюю психологизацию в исследовании организационных конфликтов. Психологизация рассматривает участников конфликта с точки зрения их индивидуальных особенностей, что также препятствует разработкам общих, стандартных норм, требований и санкций к поведению участников конфликтов, т.е. институционализации.

В корпоративных и трудовых конфликтах степень психологизации менее выражена, так как речь идет о групповых конфликтах, а не межличностных (забастовки). Интересы таких групп ограничены экономическими либо политическими аспектами и всегда к ним привлечено публичное внимание. Видимо, в силу указанных факторов, процесс институционализации трудовых и корпоративных конфликтов осуществляется более интенсивно. А другие типы конфликтов и, прежде всего, внутриорганизационные, пока еще остаются непредсказуемыми для менеджеров и консультантов. Приходится прилагать особые усилия, чтобы проанализировать и предотвратить последствия подобных конфликтов.

Динамика – следующий элемент понятийной системы рассмотрения конфликта. Динамика конфликта – это протекание конфликта от одной стадии к другой. Обычно выделяют следующие три фазы.

• 1. Предконфликтная ситуация, где происходит осознание противоречий и поиск путей их разрешения. На этой фазе формируются детерминанты конфликта, к которым можно отнести социальные условия, вызывающие расхождение интересов, различные виды эмоциональных вовлечений, агрессивных диспозиций, провоцирующих конфликт.
• 2. Конфликтное взаимодействие, или собственно конфликт. На этой фазе наблюдаются следующие явления: инцидент, который приводит к эскалации конфликта, т.е. большей его напряженности. Каждая сторона в процессе эскалации конфликта претерпевает следующие изменения: переход к более жестким тактикам, к более общим вопросам, к стремлению победить противника, а не решить проблему и т.д.

На этапе конфликтного взаимодействия человек демонстрирует различные способы, или стили, конфликтного поведения. Эти стили характеризуют следующие аспекты:

• принуждение (когда для защиты интересов дела от недобросовестных работников, приходится применять власть, авторитет, силу закона);
• уход (когда для представителей конфликтующих сторон предмет конфликта не вызывает интереса и не имеет для них существенного значения);
• уступку (касается выбора ценности межличностных отношений, а не ценности предмета конфликта);
• компромисс (применим тогда, когда возникает баланс интересов конфликтующих сторон);
• сотрудничество (применимо тогда, когда есть взаимный интерес и баланс сторон, а также признание важности межличностных отношений).

В определенный момент, на этапе конфликтного взаимодействия наступает момент мертвой точки конфликта, когда одна из сторон не может и не хочет продолжать эскалацию. Возникает равенство сторон, что и открывает путь процессу деэскалации – изменению внутри конфликтующих сторон. Оно обусловлено изменением целей, связанных с ростом издержек, превосходящих первоначальные затраты, возникновением новых связей между сторонами и т.д. Деэскалация готовит конфликт к его последней стадии – завершению.

3. Завершение конфликта – третья фаза протекания конфликта. Она может быть выражена протяженно. На одном конце – конфликты, в ходе которых удалось решить проблему на взаимовыгодной основе, а на другом – в пользу одной из сторон. Между ними – множество других вариантов завершения конфликтов на основе компромисса.

Любая модель завершения конфликта имеет большие возможности его дальнейшего развития. Об этом говорил Л. Козер, когда подчеркивал, что "завершение конфликта содержит в себе ряд проблем, которые не свойственны конечным процессам". Он определял завершение как "достижение согласия по вопросу о том, что следует считать истинным решением проблемы". Эти договоренности обычно связаны с предметной и процедурной сторонами конфликта и не затрагивают эмоциональную сторону, которая чаще всего будет продолжена. Необходимо помнить о том, что конфликт по возможности должен быть институализирован. Когда конфликтующие стороны знают нормы, правила ведения и завершения конфликта, а также считают их законными, признают и принимают, только тогда и эмоциональные последствия конфликта не будут основой для нового конфликта. Еще раз сошлемся на Л. Козера: "Когда сумма очков достигает определенного числа, когда доказана та или иная разновидность причиненного ущерба или пересечена финишная черта, конфликт оказывается исчерпанным, а его результат очевидным как для победителя, так и для побежденного".

Последствия конфликта , или функции конфликта обычно рассматривают для групп и для социального целого. Последствия для групп следующие:

• группы становятся более выразительными;
• укрепляется групповая солидарность;
• растет подчинение групповым ценностям и нормам;
• острота конфликта ведет к большей дифференциации разделения труда в группе и к укреплению централизованной структуры принятия групповых решений.

Последствия для социального целого:

• частые конфликты развивают интегративные и адаптивные процессы в системе;
• частые конфликты в системе, как правило, отражают разногласия в восприятии ценностей и норм;
• частые конфликты способствуют созданию как новых норм, так и поддержке существующих;
• конфликты содействуют равновесию и иерархичности власти;
• конфликты ведут к созданию коалиций и развитию интегративных процессов в системах.

Несмотря на указанные функции, в реальной практике управления преобладает понимание конфликта для организационных структур, как неизбежного зла, с которым необходимо бороться. Однако важно понимать и использовать положительные функции конфликта для конкретных групп внутри организационных структур.

В заключение параграфа приведем несколько классификаций организационных конфликтов:

• по видам и сферам предконфликтной деятельности : конфликт кооперации, конфликт соревнований – конкуренции;
• участникам: по типу субъекта – внутриличностный, межличностный, межгрупповой, межэтнический, вне системы или внутри системы;
• формам конфликта: насильственный и ненасильственный;
• причинам: ограниченность ресурсов; столкновение ценностей.

Мы не будем подробно останавливаться на характеристике каждого элемента указанной классификации конфликтов, но примем во внимание, что подобных классификаций может быть много. Критериями могут выступать самые различные стороны и структуры элементы конфликта. Наряду с приведенными выше классификациями конфликты можно разделять по условиям, по результатам, по длительности протекания и т.п. Отнесение конфликта к определенной иерархической единице – типу, виду, классу – очень важное звено в последующей аналитической цепи. Указание иерархических признаков – необходимый элемент профессиональной диагностики конфликтов, о которой речь пойдет ниже.