Совершенствованию обслуживания клиентов на Юго-Восточной железной дороге традиционно уделяется большое внимание. В настоящее же время, в условиях нестабильной экономической ситуации и жёсткой конкуренции в сфере перевозок, вопрос повышения качества оказываемых услуг на железнодорожном транспорте стоит наиболее остро. Нам сегодня важно не только сохранить, но и усилить свои позиции во всех сегментах транспортных услуг. Успех в этом деле возможен исключительно за счет внедрения клиентоориентированной системы в работе, от планирования до непосредственного осуществления перевозок .

Как известно, в основе реализации стратегии клиентоориентированности в нашей компании заложен главный принцип – индивидуального подхода к каждому клиенту, умения оценить степень лояльности и удовлетворенности потребителей услуг. Какие же инструменты мы используем, чтобы этот принцип действовал на дорожном уровне? В первую очередь это проводимые на постоянной основе региональные координационные советы по вопросам разработки совместных программ конструктивного сотрудничества. Их роль трудно переоценить.
В 2016 году на дороге было проведено два заседания регионального координационного совета – одно, с участием ключевых грузоотправителей, в феврале в г. Старый Оскол, другое состоялось в июне в режиме видеоконфененции между Московской и Юго-Восточной железными дорогами. В нем также приняли участие и клиенты.
Такие мероприятия позволяют грузоотправителям ближе познакомиться с деятельностью и услугами, предоставляемыми железной дорогой, напрямую высказать свои пожелания. Для нас же – это возможность правильно оценить, насколько клиенты удовлетворены совместной работой, оперативно выявить и устранить проблему, наметить дальнейшие пути взаимовыгодного сотрудничества. Учитывая положительный опыт такого рода взаимодействия с потребителями железнодорожных услуг, мы планируем продолжить проведение рабочих встреч на площадках координационных советов.
В условиях рыночной экономики весьма важным критерием выбора компании-перевозчика для грузоотправителя является действующая тарифная система, от которой зависят затраты на перевозку. В настоящее время грузоотправители зачастую предпочитают перевозки автотранспортом из-за его мобильности, доступности для некоторых удаленных регионов, простоты оформления перевозочных документов.
На полигоне обслуживания Юго-Восточной магистрали на железнодорожный транспорт приходится 75% от общего объема перевозок, тогда как автомобилями перевозится 25% грузов. С целью обеспечения конкурентоспособности железнодорожных перевозок, а также привлечения дополнительных объемов грузов на дорогу, руководством ОАО «РЖД» принято решение о предоставлении понижающих коэффициентов в рамках тарифных коридоров для крупных партнеров, обеспечивающих погрузку на уровне или выше прошлого года.

На данный момент понижающий коэффициент 0,882 действует для перевозки черных металлов на экспорт. Он был принят на 1 квартал 2016 года и продлен до конца года. В результате за 5 месяцев произошел рост погрузки черных металлов на 161 тыс.тонн или 2,4% в сравнении с аналогичным периодом прошлого года.
Реализация политики клиентоориентированности в рамках ОАО «РЖД» подразумевает также непрерывное взаимодействие между бизнес-блоками и подразделениями внутри дороги. Оно достигается благодаря организации сквозного предоставления услуг от момента начала планирования до их завершения. Бизнес-модель, определенная Стратегией развития холдинга ОАО «РЖД» до 2030 года, предусматривает трансформацию компании из перевозочной в транспортно-логистическую.
В этой связи на железной дороге клиентам предоставляется новый транспортный продукт – организация движения грузовых поездов по расписанию с фиксированным временем отправления и прибытия, что повышает надежность и экономичность перевозок, соответствует условиям работы железнодорожного транспорта в рыночной среде. Отправление поездов по расписанию гарантирует клиенту доставку грузов точно в срок, значительно улучшает надежность доставки грузов.
В целях развития клиентоориентированности, снижения административных барьеров и совершенствования работы по оказанию услуг в сфере грузовых железнодорожных перевозок, утверждены и введены в действие Условия транспортного обслуживания ОАО «РЖД». Сегодня клиенту достаточно подписать и предоставить в любой ТЦФТО (Территориальный центр фирменного транспортного обслуживания) оригинал заявления об ознакомлении и полном согласии с условиями и стоимостью оказания услуг, размещенных на сайте ОАО «РЖД», чтобы получить необходимый сервис.
С 1 марта 2016 года в Юго-Восточной дирекции по управлению терминально-складским комплексом введен в действие Прейскурант цен на работы и услуги, в котором договорные тарифы определены в соответствии с методикой гибкого ценообразования на данный вид услуг. Это дает возможность сделать тарифы дирекции более конкурентоспособными и привлекательными, позволяет поддерживать лояльность клиентов, реагировать на действия конкурентов, обеспечивая при этом экономическую эффективность деятельности.
На железной дороге пристальное внимание уделяется повышению качества обслуживания пассажиров, внедрению в практику новых видов услуг. На станциях, остановочных пунктах, систематически проводятся акции «День пассажира», обеспечивающие «обратную связь» с пассажиром и позволяющие принимать оперативные меры для устранения недостатков в работе.
С целью сохранения объемов пригородного движения, улучшения транспортного обслуживания населения, во взаимодействии с автопредприятиями, администрациями регионов проводится работа по развитию мультимодальных сообщений («поезд+автобус») в пассажирских и пригородных перевозках.

С февраля 2016 года реализована возможность оплаты услуг сотовой связи через билетопечатающие автоматы на 24 пунктах продажи. В сентябре 2016 года будет внедрена оплата услуг интернет-провайдеров на станциях Воронеж-1, Белгород, Мичуринск Уральский, Лиски, о.п. Машмет.
На станциях Воронеж-1, Лиски, Мичуринск-Уральский, Белгород открыта возможность безналичной оплаты проезда в пригородном поезде банковской картой.
В вокзальном комплексе Воронеж размещен ПОСТАМАТ InPost, установка которого стала удобным элементом инфраструктуры вокзала, повысила привлекательность вокзального комплекса в целом.
На вокзалах Воронеж и Лиски установлены интерактивные киоски, позволяющие в удобной и доступной форме довести до потребителя информацию об услугах (вокзального комплекса и других организаций города), достопримечательностях и маршрутах города.
В целях поддержки национальной программы по продвижению чтения среди граждан на ряде вокзалов реализован проект «Буккросинг для пассажиров», что в свою очередь является дополнительной бесплатной услугой.
В апреле 2016 года запущен проект «Библиотека на колесах» для пассажиров пригородных поездов АО «ППК «Черноземье».
Для удобства велосипедистов на вокзалах Воронеж, Лиски, Поворино, Углянец появились велосипедные парковки.
Пригородной пассажирской компанией совместно с субъектами РФ ведется работа по назначению новых маршрутов пригородных поездов на полигоне дороги и развитию внутригородских перевозок. В настоящее время с администрацией Воронежской области прорабатывается вопрос возвращения поезда, курсировавшего в апреле-мае текущего года по беспересадочному маршруту Придача-Россошь.
Осенью 2015 года в городе Тамбове стартовал проект «Городской поезд», призванный повысить пропускную способность основных улиц областного центра, освободив их от пробок в часы «пик», снизить нагрузку на экологию, улучшить инвестиционную привлекательность и социальную ситуацию в регионе. Реализация аналогичного проекта планируется и в Воронежской области.
До конца 2016 года еще многое предстоит сделать для улучшения качества обслуживания пассажиров в пригородном сообщении. Это перевод абонементных билетов на пластиковый носитель; развитие интернет-продаж проездных документов, разработка интерактивной карты на сайте компании «Черноземье» с подробной информацией о вокзалах, остановочных пунктах, станциях, социально-значимых объектах и многое другое.
В целях повышения привлекательности железнодорожных пассажирских перевозок в дальнем сообщении с 31 июля 2015 года произведена замена состава поезда № 45/46 Москва-Воронеж на двухэтажный с местами для сидения, который пользуется большим спросом у пассажиров. В период повышенного спроса (с мая до середины сентября) двухэтажный поезд курсирует увеличенным составом до 15 вагонов, в период снижения пассажиропотока – ежедневно по 7 вагонов.
В июле 2016 года была организована замена вагонов в поезде № 69/70 Воронеж-Москва составами из двухэтажных вагонов.

Для обеспечения спроса на перевозки пассажиров на курорты Черноморского побережья Юго-Восточным филиалом АО «ФПК» назначен дополнительный поезд № 403/404 Москва-Адлер.
С 14 января 2016 года полигон реализации «Динамического ценообразования», в который, наряду с другими, включены и маршруты ЮВЖД – Воронеж-Москва, Воронеж-Санкт-Петербург, Белгород-Москва, Тамбов-Москва и Липецк-Москва – пополнился направлениями Старый Оскол-Москва и Белгород-Новосибирск.
«Динамическое ценообразование» поездов, следующих по вышеуказанным направлениям, применяется в вагонах класса «Люкс», СВ и купе.
Программа позволяет пассажиру заранее планировать свою поездку и приобрести билет по минимальной цене. Чем раньше приобретается билет, тем он дешевле.
С 1 июля 2016 года у пассажиров, следующих в купейных вагонах фирменных поездов формирования Юго-Восточного филиала, появилась возможность выбора рациона питания из предлагаемого меню при покупке проездного документа.
Реализация всех этих мероприятий позволит улучшить обслуживание пассажиров, повысить уровень клиентоориентированности, будет способствовать укреплению имиджа ОАО «РЖД».
В условиях конкуренции для того, чтобы оставаться на плаву и продолжать занимать лидирующие позиции в своей отрасли, необходимо чутко реагировать на меняющуюся конъюнктуру рынка. Поэтому мы намерены дальше работать над созданием эффективной системы продаж услуг, предоставляя пользователям новые транспортно-логистические продукты.

Слово «клиентоориентированность» прочно вошло в наш обиход за последние пять – десять лет. Мы привыкли к нему, пройдя нелёгкий путь проб и ошибок. Те, кто раньше со скепсисом относился к этому термину, сегодня уже не представляют современного производства, бизнеса без развития профессиональных компетенций в сфере оказания услуг. Поэтому закономерно, что в стратегии развития ОАО «РЖД» до 2030 года отмечено: «Клиентоориентированная корпоративная культура – один из факторов повышения эффективности функционирования холдинга».

Очень важно, что с 2010 года клиентоориентированность входит в число официально провозглашённых корпоративных компетенций на железной дороге наряду с качеством и безопасностью, с ответственностью, креативностью и инновационностью, лидерством. Теперь главное – не заболтать этот процесс, чтобы не получилось «как всегда». Клиентоориентированность – это кропотливая, скрупулёзная работа каждый день с каждым конкретным клиентом. Потому что только системная и целенаправленная работа может привлечь к сотрудничеству с компанией дополнительный поток клиентов.

Зададимся вопросом: а всегда ли качественный сервис является признаком клиентоориентированности компании, да и бизнеса в целом? Вопрос не праздный, а в условиях жёсткой конкуренции в транспортной отрасли и непростой экономической ситуации он становится одним из ключевых. На любом производстве можно добиться высокого качества сервиса, доведённого до автоматизма. Но при этом мы можем не заметить запросов конкретного клиента. Потому что на первое место выходят общепринятые стандарты оказания услуг: точность, производительность, скорость. То есть клиент будет иметь дело с набором традиционных инструментов и продуктов. Поэтому в ряде случаев у него могут сложиться не самые восторженные впечатления от знакомства с компанией. А слова «подождите», «вы знаете, как вас много, а я один/одна», «вы у нас не один» могут негативно отразиться на его желании воспользоваться вашими услугами. Он может обратиться к конкурентам, тем же автотранспортникам.

Надо показать, что каждый клиент для вас единственный и неповторимый и ради него вы готовы продемонстрировать чудеса маркетинга и логистики! Пусть даже цена услуги будет дороже обычного прейскуранта. Клиент готов заплатить чуть больше, но чтобы всё было сделано так, как он хочет. Поэтому шаблоны или стандарты обслуживания не всегда являются конкурентными преимуществами, и об этом надо помнить.

Любой клиент в сущности является очень хорошим менеджером по продвижению вашей услуги. Вольно или невольно, того не замечая, но получив качественную услугу, он начинает её продвигать среди своих друзей, коллег, компаньонов и партнёров по бизнесу, рекомендуя вашу компанию. Такой клиент будет чаще обращаться к вам. А самое главное – максимально удовлетворённый клиент готов платить дороже. Поэтому, на наш взгляд, клиентоориентированность – это прежде всего качество оказанной услуги, её уникальность.

И ещё одно наблюдение: следует учитывать и обратную связь. Ведь лояльный клиент делится с вашей компанией обратной информацией, своими советами и запросами помогает маркетологам постоянно улучшать продукт и качество сервиса, оптимизировать бизнес-процессы. А это, в свою очередь, позволит вам повысить ценность и в итоге цену продукта.

Но здесь мы хотим затронуть ещё один важный аспект. Клиентоориентированная компания является таковой не только внешне, по отношению к клиентам – грузоотправителям, пассажирам, но и внутренне – по отношению к собственным сотрудникам.

Как понять, клиентоориентированы мы или нет, каковы критерии? Что считать объективным показателем: прибыль от привлечения грузов и пассажиров с других видов транспорта или уровень удовлетворённости клиента, а может быть, количество вновь приобретённых клиентов?

Мы предлагаем понятие «клиентоориентированность» рассматривать как две взаимосвязанные, коррелирующие между собой величины, а именно: внутренняя и внешняя клиентоориентированность. При этом утверждение, что как компания относится к своим сотрудникам, так же она будет относиться и к своим клиентам, можно считать аксиомой.

Основная часть экспертов, специализирующихся на этой теме, утверждает, что не бывает хорошей внешней клиентоориентированности, если в компании не формируется соответствующая внутренняя среда. Поэтому особенно важной оказывается внутренняя клиентоориентированность, то есть то, насколько работники воспринимают своих коллег как внутренних клиентов, готовых помочь сотрудникам из других подразделений.

Отметим, что внутреннюю клиентоориентированность вполне реально измерить. Существуют базовые методы изучения, такие как исследование нормативно-правовых актов компании с помощью психолингвистических программ, частотный контент-анализ, методика Лайкерта – Вернера и, наконец, социологические исследования в виде опроса, интервьюирования и т.д. Мы провели такие опросы, и, как показывают их результаты, руководители высшего менеджмента стали больше обращать внимание на отношения начальник – подчинённый. Но по-прежнему начальство не желает слушать низы, а жёсткий стиль управления мешает равному диалогу с подчинёнными.

Вспомним классика стратегического менеджмента американского экономиста с российскими корнями Игоря Ансоффа и его «Стратегическую парадигму возможного успеха», в основе которой лежит интереснейшая гипотеза: «Производительность фирмы оптимизируется, когда внешняя стратегия и внутренние возможности уравновешивают турбулентность окружающего фирму мира». Под турбулентностью он понимал изменчивость среды.

Реальный уровень турбулентности внутренней среды ОАО «РЖД» мы определили на примере сотрудника низового звена (например, поездного диспетчера). По стандартной процедуре была выполнена фотография рабочего дня и приведена к виду изменения частоты принятия решений (т.н. бифуркаций) в течение рабочего дня.

Диспетчер работает в очень напряжённом режиме, проводя переговоры с клиентами (сотрудниками других подразделений РЖД). Продолжительность переговоров в среднем составляет от тридцати секунд до трёх минут. В основном они не требуют от диспетчера принятия самостоятельных решений. Такая необходимость возникает только в одном случае из десяти. В результате частота принятия решений составляет в среднем 4,5–5 часов. Турбулентность невысока только в самом начале и в конце рабочего дня. В основное время она соответствует третьему и четвёртому уровням (от «меняющаяся» до «прерывистая»).

Аналогичный эксперимент был проведён нами и по отношению к руководителю одного из подразделений ОАО «РЖД». Турбулентность внутренней среды руководителя меняется в более широких пределах, чем у сотрудника низового звена. Таким образом, издержки клиентоориентированного подхода для руководителя будут заметно меньше, чем для работника низового звена. Руководитель находится в менее турбулентной среде, ему реже приходится делать выбор между различными вариантами, и у него больше времени на обдумывание каждого решения. Для того чтобы мотивировать этих двух работников перейти на клиентоориентированный подход в работе, начальнику понадобится гораздо меньшее стимулирование, чем диспетчеру.

Другими словами, сама среда способствует становлению нового клиентоориентированного подхода. Из примера с поездным диспетчером хорошо видно, что работа с клиентом (внутренним) с уже известным набором требований не столь сложна, однако при усложнении задач диспетчер скорее всего будет искать способ избавиться от «назойливого» клиента.

Если резюмировать вышесказанное, то выводы следующие. Во-первых, клиентоориентированность есть комплексное соединение внешней и внутренней клиентоориентированности. Во-вторых, этот процесс является объективной необходимостью современного рынка, и для его успешной реализации клиентоориентированность должна стать не лозунгом, а объективно измеряемым параметром в работе любого сотрудника фирмы.

И последнее. Углубление принципа клиентоориентированности в ОАО «РЖД», учитывая нынешнюю непростую ситуацию в экономике, на наш взгляд, будет связано с неизбежным ростом нагрузки на тех сотрудников, которые работают в условиях наивысшей турбулентности. Поэтому растущие нагрузки должны быть распределены более равномерно и компенсированы адекватными стимулами – иначе клиентоориентированность останется всего лишь лозунгом.

Для компании, которая занимается пассажирскими перевозками, есть только один способ устойчивого развития бизнеса – повышать свою клиентоориентированность. Нам нужно хорошо знать своего клиента и выбирать путь развития, основываясь на требованиях и предпочтениях наших пассажиров. Для современного пассажира важно и время, потраченное на дорогу, и комфортабельность поездки, и качество обслуживания, поэтому мы инвестируем и в подвижной состав, и в новые технологии, и в свой персонал.

Сегодня основная доля инвестиций АО «ФПК» (более 87%) направляется на обновление и модернизацию подвижного состава. Это позволяет нам выводить на рынок новый подвижной состав с улучшенными скоростными и комфортабельными характеристиками – двухэтажные поезда, «Ласточки», скоростной поезд «Стриж».

Мы также инвестируем в технологии, создающие дополнительные удобства для пассажиров. Один из таких примеров – проект создания мобильного приложения покупки билетов – будет полностью реализован в самом ближайшем будущем.

Реализация инновационных проектов требует от работников АО «ФПК» новых знаний, умений и навыков. Никакая техника самостоятельно без квалифицированного персонала не сможет повысить производительность, обеспечить высокое качество предоставления услуг. Поэтому для нас важны все категории работников компании. Одним необходимо повышать инженерные знания, развивать технические навыки, другим – изучать вопросы межличностного взаимодействия и формировать навыки обслуживания, третьим – повышать эффективность внутренней среды, взаимодействие служб и подразделений компании.

Сегодня коллектив компании – это 65,5 тыс. профессионалов, более 40% которых – работники первой линии взаимодействия с клиентами. Для нас важно, чтобы весь персонал, каждый сотрудник компании был готов работать в современных рыночных условиях, а для этого их нужно не только подготовить, но и вовлечь в процесс непрерывного совершенствования. Ключевую роль в этом процессе играет Корпоративный кадровый учебно-методический центр, который является мощным инструментом подготовки кадров массовых профессий и развития профессиональных и корпоративных компетенций наших работников. Центр реализует программы обучения, основанные на стратегии развития АО «ФПК» с учётом миссии и ценностей компании.

Каждый год более 20 тыс. человек, или каждый третий работник, проходят обучение на специализированных курсах повышения квалификации, семинарах и тренингах. В целом расходы на развитие персонала компании ежегодно составляют 90 млн руб. Непрерывно ведётся работа по актуализации существующих программ обучения и разработке новых, привлекаются внешние провайдеры, осуществляется переход от традиционной системы обучения (лекции, семинары) к интерактивным формам.

Значительная роль в развитии человеческого капитала компании отводится личности руководителя. Он должен уметь привлекать людей с учётом их мотивации и квалификации, распределять обязанности и делегировать полномочия, выстраивать эффективное взаимодействие с членами коллектива, вдохновлять и поддерживать командный дух.

В условиях рыночных отношений объективно ужесточаются требования к культуре сервиса. В связи с этим мы особую надежду возлагаем на молодое поколение, которое ищет возможности реализоваться, которому легко осваивать современную технику и следовать новым стандартам работы с клиентами. Внедряя новые услуги, мы стараемся привлекать к работе молодых, образованных и заинтересованных людей.

Осуществляются отбор и подготовка перспективных молодых работников и для резерва молодых руководителей. Регулярно организуются их стажировки за рубежом. В 2016 году стартовал проект «Экспресс-молодость», который позволит повысить долю молодых руководителей среди начальников пассажирских поездов.

Особое внимание мы уделяем фронт-лайнперсоналу. Подбирая кандидатов для работы проводниками пассажирских вагонов и билетными кассирами, мы ставим акцент на развитии сервисной ментальности сотрудников – на комплексе тех внутренних человеческих качеств, которые позволяют им быть уважительными, доброжелательными и внимательными к клиентам. Для этой цели психологи компании проводят оценку корпоративных компетенций с использованием таких инструментов, как собеседование (интервью по компетенциям) и тестирование.

Для целенаправленного развития персонала в компании разработан цикл тренингов, направленных на формирование навыков клиентоориентированного поведения. В обязательном порядке мы контролируем эффективность обучения с помощью специальных методик. Как результат – наши работники знают, не только как создать комфортные условия для пассажиров, но и демонстрируют это на практике в своей ежедневной работе. В 2016 году в компании стартует проект по подготовке внутренних тренеров-наставников для работы с поездными бригадами.

Сегодня мы формируем принципиально новый облик проводника, что требует пересмотра его должностных обязанностей. Теперь основная задача проводника – предоставить качественный сервис пассажирам. Что же касается эксплуатации подвижного состава (уборка, отопление, очистка ходовых частей и т.п.), то этот функционал переходит к другим сотрудникам.

Все эти меры в комплексе позволят нам сформировать новый облик компании, усилить её клиентоориентированность и достичь показателей, запланированных в рамках реализации программы «Год пассажира».

Сегодня все транспортные компании, в том числе и ОАО «РЖД», стремятся быть клиентоориентированными. В свое время с членами Правления мы предметно обсуждали тему о способе наилучшей оценки эффективности и качества работы компании. Естественно, что для такого рода оценки существует целый набор финансовых, технологических и других показателей, но поскольку РЖД по сути своей является компанией сервисной, мы посчитали, что главный критерий, который для нас справедлив – это удовлетворение требований клиентов. И это не просто слова, а текущий тренд и приоритет развития компании на ближайшие годы. В чем это выражается? В части грузовых перевозок – в привлечении на железную дорогу дополнительных грузов с других видов транспорта (автомобильного, авиационного, водного). Для этого грузоотправителям необходимы простота взаимодействия с РЖД с точки зрения подачи заявок и оформления заказов, возможность получения информации о местонахождении грузов в режиме онлайн, доставка грузов строго по расписанию, формирование маршрутных перевозок и т.п. Я привел далеко не полный перечень того, что мы сейчас реализуем, но это именно те вещи, на которые делается основной упор. Клиетоориентированность для нас означает также взаимодействие с потенциальными клиентами – производителями продукции, которые зависят от поставок сырья и комплектующих, а в дальнейшем – от транспортировки конечного продукта к рынкам сбыта. Имеется в виду предложение им специальных тарифных условий, если речь идет об открытии новых предприятий, которые создают для РЖД дополнительную грузовую базу и высокодоходные для перевозки грузы.

Клиентоориентированность в части пассажирских перевозок – это, прежде всего, доступность ж/д транспорта для граждан. Что делается в этом направлении? Мы предложили дифференцированную стоимость билетов и систему скидок, позволяющих пассажирам экономить от 10% до 50% от базового тарифа. Введена и действует полномасштабная программа лояльности пассажиров в сегменте перевозок дальнего следования. Расширяется возможность покупки ж/д билетов в электронном виде – в прошлом году четверть всех приобретенных билетов были заказаны через Интернет. Мы и дальше планируем развивать эту технологию, а также предлагать пассажирам другие современные сервисы, повышать комфорт и скорость движения пассажирских поездов. В качестве свежих примеров могу назвать запуск «Ласточки» на маршруте Санкт-Петербург – Петрозаводск, дневной поезд Москва – Ярославль, современные электрички, которые начали курсировать в Подмосковье и ряде других регионов. Вчера мы запустили двухэтажные ночные поезда между Москвой и Санкт-Петербургом. Это означает не только повышенный уровень комфорта, но и сокращение стоимости билета в купе на 30%. Что касается скорости движения поездов (в среднем она составляет 90 км/час), то здесь ситуация несколько сложнее – мы можем повышать ее только при условии соответствующих вложений в инфраструктуру. Полагаю, что те улучшения, которые сейчас проводятся на инфраструктуре между Москвой и Санкт-Петербургом в рамках текущей инвестиционной программы РЖД, позволят постепенно сократить время путешествия между двумя столицами до 3,5 часов. Проектирование же ВСД, которое уже начато в нашей стране, на порядок повысит мобильность населения.

В данном контексте уместно сказать и о текущей ценовой политике РЖД, которая формируется с учетом интересов клиентов. На фоне всеобщего подорожания товаров и услуг мы планируем повысить цены на билеты в нерегулируемом сегменте ж/д перевозок (купе и СВ) не более чем на 5%. В регулируемом сегменте повышение составит 10% (это та цифра, на которую государство проиндексировало нам тариф на текущий год), что даже ниже уровня инфляции, которая по 2014 году составила 11,4%. Что касается международных пассажирских перевозок, то здесь оплата тарифа за пользование инфраструктурой предъявляется нам западными странами в швейцарских франках, и это может существенно повлиять на повышение рублевой цены билетов. Тем не менее, мы ведем работу по оптимизации тарифов с зарубежными партнерскими компаниями, заинтересованными в развитии туристического сотрудничества с ОАО «РЖД». На днях мы торжественно отметили юбилей запуска поезда Москва – Ницца, который оказался очень востребованной услугой, в том числе для граждан Евросоюза. За 5 лет этим поездом перевезено более 40 тыс. пассажиров. К юбилею мы полностью обновили состав, курсирующий между Москвой и Ниццей, новыми вагонами габарита RIC совместного производства Тверского вагоностроительного завода и компании Сименс. Это тоже клиентоориентированность, и мы прекрасно понимаем, что без такого рода мероприятий, порой весьма затратных, нам не выиграть в конкурентной борьбе за пассажира.