Исследования показывают, что текучка среди менеджеров по продажам - одна из самых высоких по сравнению с другими должностями. Если руководители команд хотят сохранять своих специалистов, особенно лучших, они должны четко понимать, почему хорошие продавцы уходят .

Вот 21 самая популярная причина, почему уходят хорошие сотрудники. Посмотрите своему страху в лицо и проверьте, какова вероятность получить заявления на увольнение уже на этой неделе.

Причина №1. НЕДОСТАТОЧНАЯ ДИНАМИКА ЗАРПЛАТЫ.

Если продавец не видит возможностей роста своей зарплаты, бонусов, премий, а также не ощущает изменения зарплаты после успешного квартала, года – он скорее всего задумается о том, чтобы быстро поменять компанию, и будет искать тех, кто сможет предложить ему большие возможности и их динамику.

Причина №2. ОТСУТСТВИЕ ТВЕРДОЙ УВЕРЕННОСТИ В ПРОДАВАЕМОМ ПРОДУКТЕ

Если продавец не видит преимуществ своего продукта, если он получает от клиентов или из других источников информацию о том, что он мог бы предлагать более востребованные продукты – он скорее всего будет собирать и обдумывать эту информацию.

Причина №3. СЛОЖНАЯ И/ИЛИ ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ.

Продавцы хотят видеть четкую связь между результатами своей работы и последующими за ними бонусами. Если они не понимают этой связи или (что еще хуже) если система вознаграждения часто и резко меняется – это значимый мотив к поиску новой работы.

Причина №4. МНОГО ОБЯЗАННОСТЕЙ, НЕ СВЯЗАННЫХ С ПРОДАЖАМИ

Одна из самых основных причин, почему увольняются успешные сотрудники. Хорошие продавцы хотят продавать, поэтому будьте осторожны, нагружая их отчетами или другими «бесперспективными» обязанностями, они скорее всего заинтересуются возможностью поскорее от них избавиться, в том числе через увольнение.

Причина №5. ЗАВЫШЕННЫЕ ПЛАНЫ ПРОДАЖ.

Если план нельзя выполнить – то и бонусов не увидеть. Менеджеры по продажам - азартные игроки, им не интересны игры, в которые можно только проигрывать.

Причина №6. НЕДОСТАТОЧНАЯ ПОДДЕРЖКА ДРУГИХ СЛУЖБ.

Если продавцы не получают достаточных ресурсов для этого и не имеют возможности направить свою энергию на зарабатывание денег, они начинают собирать чемоданы.

Причина №7. СОМНЕНИЯ В СТАБИЛЬНОСТИ КОМПАНИИ.

Продавцы хотят работать в компании, которая не только стабильна сейчас, но и имеет четко определенное будущее. Нет уверенности - нет желания поддерживать "сомнительного" работодателя.

Причина №8. СОМНЕНИЯ В КОМПЕТЕНТНОСТИ РУКОВОДСТВА.

Если продавцы видят несогласованность действий топ-менеджеров, отсутствие четкого видения развития компании, непрофессиональное поведение своих руководителей - они начинают волноваться и обращать внимание на другие перспективы. И это также может стать одной из причин увольнения сотрудника.

Причина №9. ОТСУТСТВИЕ ПРИЗНАНИЯ ЗАСЛУГ.

Продавцы работают сутками для того, чтобы развивать свою компанию, и они хотят, чтобы их усилия были замечены и вознаграждены – не только деньгами.

Причина №10. ДЕФИЦИТ ВОЗМОЖНОСТЕЙ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ.

Великие продавцы хотят больше, чем работу – они хотят КАРЬЕРУ, которая будет регулярно обеспечивать им все новые возможности, все более крупные сделки, новые знакомства, возможность руководить. Это особенно важная причина для сотрудников 20-30 лет, они дорожат каждым месяцем своей работы.

Причина №11. НЕДОСТАТОЧНЫЙ КОУЧИНГ от руководителей. Продавцы высоко ценят возможность обучения и использования опыта руководителей.

Причина №12. ДЕПРЕМИРОВАНИЕ И ЗАДЕРЖКА ЗАРПЛАТ.

Причина №13. ОТСУТСТВИЕ МЕР В ОТНОШЕНИИ НЕЭФФЕКТИВНЫХ СОТРУДНИКОВ. Продавцам хочется быть частью успешной команды, которая достигает амбициозных целей. Особенно тяжело они переносят необходимость компенсировать своей работой ошибки и отсутствие результатов своих коллег.

И наоборот - продавцы могут задерживаться в компании, если у них есть шанс получить годовые бонусы или более крупные вознаграждения в будущем (например, за выслугу лет, при повышении в должности и т.д.).

Причина №15. ВЫГОРАНИЕ И ПЕРЕГРУЗКА.

За прессинг в связи с выполнением планов в короткие сроки, за долгие часы в офисе и в дороге, за перенапряжение и переутомление продавцы хотят компенсации. Но иногда в такой ситуации они хотят только сменить работу на более спокойную.

Причина №16. ОТСУТСТВИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ОБУЧЕНИЯ.

Если вы можете дать продавцам доступ к хорошим коучам, семинарам, обучающим курсам – они почувствуют себя в вашей компании как дома и не захотят лишаться этих возможностей.

Причина №17. ПЛОХИЕ ОТНОШЕНИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ. Отношения с любым из коллег могут повлиять на принятие решения об увольнении.

Причина №18. НЕПРИЕМЛЕМАЯ СУБКУЛЬТУРА КОМПАНИИ.

Причина №19. СЛИШКОМ СЛОЖНЫЙ ПРОЦЕСС ПРОДАЖ.

Исследования показывают, что если компания усложняет свой процесс продаж, текучка среди продавцов возрастает на 40-60%.

Причина №20. НЕДОСТАТОЧНАЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ.

Сотрудники, не имеющие возможности действовать по собственному разумению, более склонны к смене работы

Причина №21.ОТСУТСТВИЕ ПОЛЕЗНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ.

Современные продавцы привыкли использовать разнообразные инструменты, повышающие эффективность работы - программное обеспечение, системы коммуникации, разработки службы маркетинга и т.д. Если компания не хочет вкладываться в эти инструменты – продавцы не чувствуют, что их работу ценят по достоинству.

Берегите лучших - именно от уровня их удовлетворенности условиями работы зависят результаты всей команды!

Оказывается, люди увольняются не только из-за маленькой зарплаты и сложных отношений в коллективе. Согласно опросу Службы исследований HeadHunter, основными причинами увольнений являются потеря интереса к работе, усталость и жажда перемен!

34% респондентов указали, что текущая работа - это не совсем то, что им нужно, а четверть уверены, что ошиблись с выбором места работы.

Правда, нет никаких гарантий того, что сотрудник не покинет компанию, даже если дела в ней складываются более чем хорошо. Каждый третий работник уверяет, что ему приходилось менять одного работодателя на другого, несмотря на то что текущая занятость его устраивала! Главными причинами такого решения послужили встречные предложения с более высокой зарплатой (44%) или новыми интересными проектами (41%).

Более того, два из трех респондентов считают, что даже в том случае, если все устраивает, менять работодателя можно и нужно! Такие перемены позволяют расширить свои профессиональные компетенции (34%), держать себя в профессиональном тонусе (27%) и больше зарабатывать (19%). 13% уверены: в работе, как и в жизни, должны быть изменения!

Опрос проводился Службой исследований HeadHunter 11-18 марта 2013 г. среди 3723 работников компаний.

* среди тех, кто уволился самостоятельно

Наиболее частая причина увольнений - потеря интереса к работе и решаемым задачам. Четверть опрошенных покидают компанию просто потому, что устали и хотят перемен, а 21% перестает устраивать зарплата.

Интересно, что для 18% опрошенных фактором, спровоцировавшим уход, стало несоблюдение работодателем Трудового кодекса. Работники попросту устают от постоянных проблем, в числе которых постоянные задержки зарплат и, например, отсутствие возможности подтвердить свои доходы. Предложение работы с лучшими условиями труда побудило сменить компанию 16% респондентов. 14% устали от постоянных переработок, 12% жаждали карьерного роста, но, увы, на текущем месте не смогли его добиться, а 11% в один прекрасный день не сошлись в интересах с руководством.

Каждый третий менял работу, хотя в целом его все устраивало!

Основными причинами ухода из компании, которая в целом отвечает запросам работников, являются предложения более высокой компенсаций (44%) и новых интересных проектов (41%).

Повышение зарплаты могло бы предотвратить уход более чем половины желающих сменить место работы. Почти каждого второго остановило бы предложение более привлекательной позиции.

Примерно два из трех опрошенных работников считают, что менять работу нужно даже в том случае, если все уcтраивает: это позволяет расширить свои профессиональные компетенции (34%), держать себя в профессиональном тонусе (27%) и больше зарабатывать (19%). 13% уверены, что в работе, как и в жизни, должны быть перемены!

Чаще всего подобной позиции придерживаются представители среднего и линейного менеджмента.

Каждый третий работник указал, что готов посвятить свою жизнь только одной компании! 38% опрошенных считают, что даже при условии, когда их все устраивает, они не проработали бы на одном месте более 6 лет.

Увеличение месячного заработка на 20–30% работники считают оправданным для того, чтобы поменять работу, которая в принципе устраивает.

Каждый второй указал, что не прочь пообщаться с новым работодателем, даже если на текущем месте его все устраивает.

Мужчины чаще готовы покинуть компанию, которая в целом отвечает их текущим потребностям, нежели женщины.

Чем больше опыта, чем чаще работники готовы рассматривать новые варианты трудоустройства.

По какой причине люди увольняются чаще всего? Оказывается, небольшая зарплата или отсутствие карьерного роста не так уж часто являются определяющими факторами. Подавляющее большинство уходит не с работы, а от плохих начальников!

По разным данным, "плохой начальник" является причиной увольнения каждого третьего сотрудника. А Чандра Луис, специалист по менеджменту, и вовсе убеждена, что именно из-за проблем с начальством увольняются до 80% работников. Хотя менеджерам по управлению персоналом, говорит она, зачастую сообщают совсем иные причины ухода с работы...

Чем он плох?

Невыносимый шеф не только отравляет жизнь в рабочее время, но в целом опасен для здоровья. Шведские ученые выяснили, что чем дольше человек работает с плохим начальником, тем выше риск возникновения у него сердечных заболеваний. Участников исследования попросили оценить компетентность своего руководства. Оказалось, что у тех, кто низко оценил компетентность начальника, шанс возникновения заболеваний сердца оказался на 25% выше. У тех же, кто работал с "плохим начальником" четыре и более лет, этот показатель составил 64%.

Как известно, сколько людей - столько мнений, поэтому каждый сотрудник вкладывает собственный смысл в понятие "плохой начальник". Общая тенденция такова: плохой начальник - это тот, кто не дает нормально работать. И, как показал анализ интернет-газеты "СЕЙЧАС", ему присущи вполне определенные черты:

Некомпетентность;

Непоследовательность;

Нежелание прислушаться к сотрудникам;

Боязнь принимать самостоятельные решения;

Тяга к созданию странных правил и инструкций;

Наличие любимчиков;

Самоутверждение за счет публичного унижения других;

Глупость;

Жестокость;

Равнодушие;

Неумение признавать свои ошибки.

"Самый плохой руководитель - это руководитель, который желает нравиться сотрудникам и готов принести в жертву "хорошим отношениям" истинные интересы группы. При этом он может быть приятным или не очень, добрым или злым, но если он не ставит производственные интересы выше любых других, он - плохой руководитель. Такой человек по-настоящему опасен для здоровья, так как в этой группе не будет побед", - убежден консультант по управлению VISOTSKY consultingАлександр Высоцкий.

Если говорить о другой категории "плохих руководителей", а именно о руководителях с подавляющими наклонностями, то, по мнению эксперта, они опасны в первую очередь тем сотрудникам, которые не уверены в себе и собственных результатах. "Неуверенность - это открытые двери для подавления. Если сотрудник не уверен в себе, то даже недобрый взгляд руководителя его "сплющит". Иммунитет есть только у высокопроизводительных сотрудников, они наиболее стойкие", - отметил Высоцкий интернет-газете "СЕЙЧАС".

Советы начальникам

Специалисты единодушны: если сотрудники плохо справляются со своими обязанностями, в большинстве случаев в этом виноваты начальники. В связи с этим психологи не устают давать руководителям больших и малых рангов советы по поводу того, как стать лучше в глазах подчиненных:

Критикуйте только наедине;

Прислушивайтесь к предложениям подчиненных;

Чаще хвалите сотрудников;

Сделайте систему поощрений и взысканий прозрачной и понятной;

Поощряйте развитие и повышение квалификации сотрудников;

Будьте гибким и давайте подчиненным свободу действия;

Четко формулируйте свои требования;

Умейте признавать свои ошибки.

Умение признавать свои ошибки - это одно из наиболее ценных качеств руководителя, уверена психолог Марина Деркач. "Способность сказать во всеуслышание, что был неправ, присуща настоящим личностям, знающим себе цену. Признание ошибок - первый шаг к оздоровлению психологического климата в коллективе, а здоровый климат - ключ к успеху. Многочисленные исследования показывают, что сотрудники, удовлетворенные работой, намного более производительны, а удовлетворенность работой напрямую зависит от отношений с начальством", - рассказала психолог интернет-газете "СЕЙЧАС".

Что делать?

Но что делать, если плохой начальник ни в какую не желает прислушаться к советам психологов и день ото дня становится только хуже? Ответ, который лежит на поверхности, - менять работу. Но бывает так, что все остальное на рабочем месте - зарплата, коллектив, перспективы карьерного роста, месторасположение - устраивают. В этом случае придется попытаться максимально нейтрализовать негативное воздействие вредного для здоровья руководителя. А для этого нужно придерживаться нескольких несложных правил:

Не бояться шефа: в конце концов, худшее, что он может сделать, - это уволить;
- не лебезить и не подлизываться;
- не спорить по пустякам;
- если шеф ошибается, но не хочет этого признавать, есть два варианта: выполнить все, что он требует, до "последней буквы" или попытаться внушить ему, что правильная (ваша) идея на самом деле принадлежит ему;
- записывать все распоряжения шефа и периодически уточнять приоритетность их выполнения;
- свести общение с шефом до минимума - то есть общаться исключительно по его инициативе
- и, разумеется, качественно и в срок выполнять свою работу!

Если вы хотите достичь многого в компании, если вам важна компания, в которой вы работаете, конечно, нужно противостоять и побеждать, советует Высоцкий. Даже поражение будет лучше, чем отступление "без боя", считает эксперт. Если же в принципе компания безразлична, лучше поискать другое, более комфортное место под солнцем. Однако не стоит увлекаться подобным способом решения проблем, иначе вряд ли удастся достичь в жизни чего-то достойного.

"Уйти или остаться? Каждый должен делать свой выбор сам. Для кого-то нет ничего проще жить, постоянно приспосабливаясь, но компенсировать это неплохой зарплатой и близостью работы от дома. Но если восемь рабочих часов становятся невыносимыми, если в понедельник вы идете на работу как на каторгу, если периодически вы толпитесь в числе других "коллег по несчастью" перед директорской дверью с единственным вопросом "Ну как у него сегодня настроение?", то, возможно, лучше сменить работу? Поверьте, начальники, которые уважают своих подчиненных, вовсе не такая редкость, как принято считать", - говорит Деркач и дает дельный совет. Прежде чем сделать окончательный вывод о том, что ваш начальник - полный придурок, неплохо было бы задать себе вопрос: ладит ли он с остальными подчиненными? Если да, то, скорее всего, проблема не в руководителе...

Кстати, пару лет назад активисты рабочего движения в США предложили свой способ нейтрализовать невыносимых начальников, решив разместить свои жалобы на них в Интернете. Однако данной идее так и не суждено было охватить широкие массы служащих. Многие из них начали сообщать, что начальник, полностью оправдывая свое звание "плохой", отслеживает все действия сотрудников за рабочим компьютером, в связи с чем писать пасквиль в рабочее время становится весьма проблематично!

Наталья Мичковская

Топ-специалисты по управлению кадрами в Facebook на примере собственной компании рассказывают, почему хорошее начальство и приличный оклад не всегда могут удержать работника на его должности. Оказывается, людям всегда нужно нечто большее, и именно об этом должен помнить любой талантливый руководитель.

Говорят, люди уходят не из компании, а от плохих руководителей. Эту поговорку мы слышали так часто, что когда заинтересовались, почему же наши работники увольняются из Facebook, то первым же делом обвинили во всех грехах менеджеров. Однако опрос бывших сотрудников показал совсем иную историю: оказалось, что каждый раз, когда мы уговаривали людей остаться, а они все равно уходили, дело было вовсе не в их начальстве… По крайней мере, причины их ухода были совсем не теми, что мы ожидали.

Разумеется, многие люди склонны бежать с корабля, когда им управляет несносный босс. Но мы, со своей стороны, потратили не один год, чтобы отобрать, а затем «воспитать» лучших менеджеров в Facebook. Более того, большинство наших респондентов отметили, что им было весьма комфортно работать под их руководством. Дело было именно в работе. Люди уходили, когда начинали чувствовать, что работа либо больше не приносит им удовольствие, либо они работают вполсилы, либо им не светит никакого карьерного роста.

Таким образом, люди уходили из Facebook не из-за начальства, а именно из-за работы. Но, с другой стороны, кто в ответе за организацию работы? Менеджеры. Замкнутый круг.

Приняв эту установку, мы стали анализировать данные опроса, чтобы в дальнейшем предсказывать, кто из наших сотрудников покинет нас в ближайшие полгода, а кто останется. И мы выяснили кое-что интересное о тех, кто в конечном итоге остался: все они в среднем на 31% были больше довольны своей работой, чем уволившиеся, а также использовали свой потенциал на 33% сильнее и выражали на 37% чаще уверенность в том, что получаемые навыки им пригодятся в дальнейшем. Так мы смогли выделить три ключевых направления, по которым менеджеры могут максимально эффективно выстраивать взаимоотношения со своими работниками: давать им работу, которая им нравится (1), помогать им использовать их сильные стороны (2) и, наконец, потихоньку прокладывать им путь для развития их карьеры, учитывая их личные интересы (3).

Удовольствие, а не работа

У многих из нас есть устремления, которые так и не были реализованы в работе – та самая страсть, которую мы не сделали своей карьерой. Не столь важно почему: могло не хватить таланта или возможностей, чтобы сделать ее делом своей жизни. Важно то, что с появлением вашей текущей работы эти устремления вполне имеют место быть до сих пор. Иными словами, речь идет о хобби.

Поскольку большую часть своего активного времени мы проводим на работе, мы не всегда можем найти минутку для своих увлечений. И именно тогда мы начинаем искать способы интегрировать свои хобби в рабочий график. К примеру, авторы этой статьи лично знакомы с юристом, который всегда мечтал быть пилотом, а потому в настоящее время часто берет дела, связанные с авиацией. Знакомы мы и с учителем, который забросил карьеру музыканта, однако до сих пор приносит в класс гитару. И, тем не менее, в больших компаниях все происходит не так гладко: довольно часто людям нужна сторонняя помощь в организации их работы мечты – мотивирующей, значимой.

В этом деле как раз и пригодятся менеджеры. Лучший способ – дать работникам заниматься тем, что им нравится, даже если придется убрать их с позиции, в которой они мастерски преуспевают. Вот один из кейсов: пару лет назад одна из руководителей Facebook, Синтия, стояла во главе большой команды HR-бизнес-партнеров. Однако через какое-то время она поняла, что не получает удовольствия от работы и не занимается тем, что она любит в нашей компании больше всего – не работает с клиентами. Синтия получила повышение и была поставлена во главу команды HR-бизнес-партнеров из-за ее таланта вызывать доверие у ключевых партнеров Facebook. Но как только она приступила к обязанностям, она поняла, что почти не делает той работы, которая ее бы вдохновляла больше, чем прежняя.

Заручившись поддержкой своего менеджера, Синтия наняла в команду новую сотрудницу, поручив ей в долгосрочной перспективе руководить командой, а затем вернуться к обязанностям индивидуального работника. Важно понимать, что Синтия не просто нанимала для себя докладчика – она фактически нанимала своего нового босса. Как только новая сотрудница приступила к делам, всем стало очевидно, что она наслаждается организационными моментами в своей работе куда больше, чем Синтия. Так что в какой-то момент женщины просто оставили все, как есть: Синтия занималась клиентами, а ее сотрудница руководила командой. Удержать Синтию в Facebook для ее менеджера было куда важнее, чем удержать ее на определенной должности.

Зачастую менеджеры просто не понимают, какая работа по-настоящему нравится их людям. Это выясняется только на собеседованиях при уходе – стандартной практике любого HR-отдела, на которой кадровики выясняют, почему же талантливые работники решили уволиться и можно ли как-то убедить их остаться. Но зачем тянуть до этого момента? Один из наших сотрудников, Адам, успел поработать в нескольких компаниях из самых разных отраслей, чтобы разработать вопросы для собеседования о найме на работу. Благодаря этим вопросам менеджеры в первую неделю работника на новом месте спрашивали его о его самых любимых моментах в карьере, о том, что его вдохновляет, о его хобби и так далее. Вооруженные этими знаниями, менеджеры смогут сразу начать подбирать соискателю такую работу, с которой он уже не захочет уйти.

Введение незадействованных навыков

В наш век специализации и разделения труда мы только и можем, что с грустью вспоминать о прошедшей эре Человека Возрождения. Такие мастера на все руки встречаются раз в сто лет. Мария Склодовская-Кюри получила Нобелевскую премию за открытия в физике, а затем удостоилась еще одной – за свершения в химии. Ричард Фейнман совершил прорыв в электродинамике, расшифровывал иероглифы племени майя, а в свободное время взламывал сейфы. И хотя немногие люди достигают такого уровня мастерства в своих областях, факт остается фактом: талантливый человек по-своему талантлив во всем. Один из наших руководителей в Facebook – бывший юрист, журналист и ведущий ток-шоу. Начальник по коммуникациям раньше играл в рок-группе, а один из менеджеров по продукту раньше преподавал в школе. Но, к сожалению, большинство должностных инструкций порой слишком ограничивают полномочия работников, не позволяя им использовать свой потенциал в полной мере.

Умные менеджеры создают для людей возможности, чтобы проявить себя. Чтобы понять, как это работает, давайте рассмотрим пример Чейза, который с недавнего времени работает у нас инженером-программистом в Instagram. Около полугода назад он помог своей команде добиться исключительных результатов, когда от нее требовалось внедрить в систему новые инструменты и форматы. Однако он закончил проект с тяжким осознанием того, что все эти коды его вымотали окончательно и что должен существовать другой способ внести свой вклад в развитие компании. Поговорив об этом со своим менеджером Лу, он осознал, что, имея хорошее техническое образование, он вообще-то прекрасно создает прототипы, которые доказывают состоятельность идеи и вводят ее в режим итерации. Но, увы, в Instagram попросту не было такой должности, где могли бы пригодиться умения Чейза.

Тогда Лу убедил команду дизайнеров взять на себя риск и устроить Чейзу так называемый «хакамесяц» (30 дней в год, которые предоставляются любому сотруднику Facebook, чтобы он мог спокойно создавать все, что ему кажется интересным для компании – прим.ред.). За это время он присоединился к Райану, старшему дизайнеру, вместе с которым он смог создать несколько прототипов и усовершенствовать функцию шаринга в Instagram. Успех Чейза не только позволил ему закрепиться в новой для себя роли, но и побудил руководство соцсети создать целую рабочую группу с похожими навыками.

Между тем, создание новых должностей – хоть и эффективный, но не единственный путь. В наше время довольно большое количество рабочего времени занимает поиск и обмен знаниями. Исследования показывают, что работники умственного труда в среднем тратят на это около четверти своего времени. Так что в этих условиях задача менеджеров – знать, к кому обратиться. Как только менеджеры поймут, кто в их команде какими знаниями и навыками владеет, они смогут объединять работников между собой – и, в конечном счете, создавать собственную экспертную базу, что, конечно же, будет только способствовать эффективности работы всей компании.

Поиск баланса между работой и домом

Одна дверь открывается – закрывается другая. Довольно часто случается так, что как только мы делаем успехи в карьере, мы начинаем испытывать трудности в личной жизни. Это может быть большой проект, отнимающий у нас дни и ночи, которые мы могли бы провести со своим партнером. Повышение или новая должность, съедающая наши выходные, которые мы должны были посвятить детям. Или же важная командировка, которая разлучает нас с семьей на долгие дни, а, может, и недели и годы.

В Facebook наши менеджеры работают для того, чтобы свести к минимуму подобные ситуации, создавая карьерные возможности, которые не мешали бы личным приоритетам работника. Вот один из примеров.

Шона, наш агент-консультант, вернулась из декретного отпуска на свою важную должность, которая подразумевала частые командировки. Естественно, в связи с ее новым положением это сулило определенные трудности. Вместе со своим менеджером Шона определила план поездок по приоритетам. Все важные, но не жизненно необходимые, вопросы она теперь решает с региональными коллегами. Ее менеджер также связал ее с наставником, который помог ей максимально комфортно пережить переходный период. По словам Шоны, это вселило в нее уверенность, что молодая мать вполне может вернуться на работу, не жертвуя временем, необходимым ей для воспитания ребенка. Таким образом, менеджеры не просто оказывают поддержку своим работникам – они дарят им чувство гордости за их компанию.

Резюме

Да, люди уходят с работы, и это факт. Однако менеджеры могут это предотвратить, попросту создав для работника такие условия, от которых не захочется отказываться. Хорошие начальники создают «щиты» для своих сотрудников, защищая их от нездоровой обстановки в офисе. Помимо этого, умные руководители открывают для своих подчиненных новые двери: поручают важные задачи, дают в введение вдохновляющие проекты, повышают в должности. А также всегда помнят, что у сотрудника должна быть жизнь и вне офиса. С таким менеджером, который одновременно думает о вашем комфорте в компании и счастье в жизни, любая работа станет работой мечты. С которой будет очень сложно когда-либо расстаться.

Лори Голер , глава HR-департамента Facebook
Джанелл Гэйл , глава департамента HR-бизнес-партнеров Facebook
Бринн Харрингтон , лидер команды роста Facebook
Адам Грант , психолог, профессор Уортонской школы бизнеса, автор концепции «Оригиналов»

Оригинал статьи – Harvard Business Review

Бывает так, что люди имеют стабильную, надежную работу, и все-таки ре­шают уйти - кто ради нового места, кто ради независимой карьеры. Порой даже повышение зарплаты и другие попытки остановить их не имеют эф­фекта. Какие соображения в реальности движут этими людьми? Несомнен­но, отчасти причина скрыта в отмирании старых форм общественного дого­вора: когда компании перестают соблюдать его, у людей пропадает желание придерживаться своих обязательств. По словам Чиуллы, сокращения, проводимые в 1990-х, заставили нас очнуться. Обществен­ный договор - ты работаешь хорошо и сохраняешь свое место - потерял силу, по крайней мере, на некоторое время. Рабочие места были ликвиди­рованы, многие жизни разрушены, но одну идею мы усвоили со всей чет­костью: отсутствие гарантий занятости стало нормой, даже в периоды низкой безработицы. Многие рабочие и служащие переосмыслили свое отношение к работодателям, потому что работодатели перестали уделять прежнее внимание их потребностям. Дополнительные жертвы, такие как пропущенные из-за сверхурочной работы дни рождения членов семьи, пе­рестали иметь смысл; возможно, в них никогда и не было смысла. Как го­ворится, на смертном одре никто не жалеет, что слишком мало времени проводил в офисе16.

Или, как сказал Пфеффер из Стэнфорда: преданность фирме не умерла сама. Компании сделали все, чтобы с ней покончить. Это тоже не столько вопрос морали, сколько результат жесткого экономического расчета. Компаниям удобнее располагать большей гибкостью в решениях, связанных с персоналом. Некоторым компаниям удалось реально сократить расходы, уволив своих сотрудников, а затем взяв их образно, но уже на контрактной основе. Компания уже не обязана предоставлять льготы и не должна гаран­тировать, даже в неявной форме, что сотрудник останется в штате, когда ра­бота по контракту будет выполнена.

Тем не менее, профессионалы также видят в новой системе определен­ные преимущества для себя. В значительной степени это то, чего мы "хо­тим". Мне не часто попадаются люди, мечтающие о возврате к старой ситу­ации образца "всю жизнь в одной и той же фирме". Большинство рады случаю не задерживаться долго на одной работе: это расширяет возможнос­ти, и кроме того, мобильность облегчает карьерный рост. Люди осознают, что гарантии занятости им могут обеспечить только их собственные способ­ности и эффективность труда.

Новые реалии стали, помимо всего прочего, следствием стремления со­трудников к более полному контролю над тем, что они делают. Участники моих интервью и фокус-групп регулярно называли это своим главным приоритетом. Они сыты по горло тонкостями офисной политики и бюро­кратией, царящей в корпорациях. Служащие более мелких фирм страдают от стресса и хаотического управления. И тем, и другим надоело беспокоить­ся, как бы не потерять место. Разумеется, никто не может претендовать на абсолютный контроль, и все-таки многие выбирают этот путь, чтобы полу­чить хотя бы какую-то долю контроля в тех вопросах, которые имеют для них первостепенное значение. Это настроение прекрасно передает следую­щая выдержка из диалога с веб-сайта журнала Fast Company17:

Я никогда не мог понять трудоголиков, готовых работать 60 с лишним ча­сов в неделю, в том числе и в выходные, полностью игнорируя тот факт, что у людей должна быть и личная жизнь... Сколько из них в итоге оста­лось ни с чем - без работы и с проблемами в семье - когда их фирмы на­чали проводить сокращения... Я работал на одну компанию, директор ко­торой любил назначить заурядное собрание в пятницу на шесть вечера или на выходной - объявляя о нем только в два часа дня, когда вся семья уже грузит багаж в машину, собираясь отправиться на природу. Кое-кого отзы­вали из отпуска по самым пустяковым поводам, не требующим немедлен­ного вмешательства. Нам приходилось терять на командировки свои соб­ственные выходные, только чтобы компания могла сэкономить на авиабилетах.

К семьям и личному времени сотрудников там относились без всякого уважения. Многие работали за границей и приезжали в США на две-три недели, которые они проводили в гостиницах и на бесконечных вечерних заседаниях. Почему бы и нет? Все равно нормальной жизни у них не бы­ло. Сразу после рождения дочери я решил, что мне бы хотелось ужинать дома не только по выходным. Я предпочитал быть отцом, а не бумажни­ком. Для ребенка важен реальный человек, а не только те вещи, которые может обеспечить моя зарплата.

Я начал работать самостоятельно, что позволило мне не только удовле­творять свои финансовые потребности, но также самому решать, где по­ставить точку и от какой работы отказаться. Я теперь не должен ничего "максимизировать" или иметь дело с инвесторами. Я могу не беспокоить­ся, что какой-нибудь юный городской трудоголик из соседней кабинки, которому не приходится добираться домой целый час, считает меня без­дельником, если я ухожу из офиса в пять или в шесть, или вздрагивать от телефонных звонков в пятницу вечером и в субботу утром. Это просто ра­бота... она позволяет оплачивать счета... Конечно, деньги не текут ко мне рекой - и я прожил достаточно, чтобы помнить 1980-е и 1990-е и знать, что мое положение может значительно ухудшиться, прежде чем испра­виться в следующем году. Я просто не должен отступать.

В ходе своих исследований я часто встречаю людей, утверждающих, что уволиться их заставили причины вроде тех, что можно найти в комиксах про Дилберта. К ним не относится размер зарплаты или доли в акциях. Все дело в управлении - непоследовательном, некомпетентном или каприз­ном. Больше всего жалуются на неумение или нежелание менеджеров по­нять и оценить действия сотрудников. Еще пагубнее радикальные смены курса, заставляющие работников чувствовать, что все их усилия пропали даром. От подобных фокусов порой даже самые преданные сотрудники бе­гут с корабля. Я слышу такого рода жалобы не только от сбитых с толку ку­ли из крошечных высокотехнологичных фирм, но и от тех, кто имеет ста­бильную корпоративную работу с высоким заработком, равно как от сотрудников государственных организаций и некоммерческих организа­ций, а также от людей, которые сами занимают административные долж­ности. Один их них прислал мне электронное письмо, прочитав мою ко­лонку в журнале Information Week:

«Вот мне опять приходится допоздна возиться с очередной катастрофой в фирме, где я работаю биоинженером... Менеджмент здесь просто кошмар­ный (разумеется, вы уже слышали это не раз). Больше всего меня поража­ет тот факт, что ценные специалисты, проработавшие здесь много лет, по­кидают компанию в страшном количестве, но владельцы, похоже, решили это игнорировать. Как руководитель группы я немало узнал о том, как следует (и как не следует) обращаться с сотрудниками. К несчастью, огра­дить своих коллег от свинства я могу только до определенного предела... Мне поступило несколько предложений из частных компаний... Код на двери опять сменится, и все будут интересоваться, кто же сбежал на этот раз, когда я пополню собой ряды тех, кто "ушел в досаде"»18.

Гидеон Кунда, Стивен Барли и Джеймс Иване, ведущие авторитеты в об­ласти этнографии работы, провели обстоятельное исследование тех случаев, когда люди уходят из солидных компаний и начинают работать независи­мо19. Их труд под названием "Что заставляет людей работать по контракту?" базируется на глубинных интервью с 52 инженерами и специалистами по информационным технологиям. Цель исследования состояла в проверке ряд гипотез относительно изменений в особенностях современной занято­сти. С одной стороны, авторы хотели выяснить, насколько правдоподобны утверждения, восходящие к теориям "контрактных работников". Их суть отражает идея "компании как притеснителя", согласно которой люди бе­рутся за работу на договорной основе только после того, как их уволили из крупных корпораций. С другой, анализу подлежали противоположные взгляды, связанные с концепцией свободных агентов. По их словам, сто­ронники этой концепции "пропагандируют постиндустриальное понятие экономического индивидуализма, согласно которому свободные специали­сты получают независимость и претендуют на часть прибавочной стоимо­сти, прежде полностью уходившей компаниям-нанимателям". Их выводы совпадают с моими.

Идею "компании-притеснителя" Кунда, Барли и Иване объявляют со­вершенно ошибочной. Причины, вызвавшие отказ работать по найму, имели мало общего с обидами уволенного сотрудника. Люди стремились к контролю над собственной жизнью, временем и выбором видов дея­тельности. Их решения во многих аспектах принесли им освобождение - в частности, от постоянной боязни потерять работу. Авторы исследования выделяют три основные претензии, побудившие сотрудников компаний уволиться. Многим надоели офисные порядки. "Ты обязан выслушивать массу различных мнений, - замечает один из инженеров, участвовавших в исследовании, - терять время на бессмысленных собраниях, стараясь никого не обидеть и всем подыгрывать. Строго говоря, собственно к рабо­те все это не имеет отношения, это непродуктивно, а нередко создает очень напряженную атмосферу". Другие уходят из-за синдрома Дилбер­та - уверенности в том, что все вышестоящие недостаточно компетентны, чтобы не сказать хуже. "Пару лет я работал на судостроительном заводе, где дело не двигалось с мертвой точки, - говорит еще один инженер. - Я в общих чертах пожаловался главному экономисту, и туда пригласили па­рочку, как бы это сказать, чудаков. Мы поймали одного из финансовых ад­министраторов, который заимствовал материалы для своей квартиры во Флориде". В то же время кого-то вынуждает уволиться чувство несправед­ливости. Квалифицированным креативным специалистам бывает непри­ятно обнаружить, что личные заслуги в их компании не в ходу или что ре­зультаты их усилий нашли неправильное применение. "Я работал над проектом не ради целей самого проекта, а ради целей начальства", - объяс­няет один из опрошенных.

Кроме того, хотя решение работать не по найму не гарантирует стопро­центной свободы, по крайней мере оно позволяет независимому работнику лично определять цели и правила игры. Как выразился один специалист по программному обеспечению: "Я больше не работаю бесплатно".