Управленцы украинских компаний рассказали нам о том, каким способом, по их мнению, можно существенно увеличить долю рынка предприятия, которое так и не смогло стать прибыльным.

По материалам еженедельника

А их решения проанализировала разработчик задачи, консультант по маркетингу Наталья Гончаренко.

Условия задачи: компания «Сочно» (компания реальная, название вымышленное, а также вымышлены все названия ТМ) работает на украинском рынке соков и нектаров, где присутствует восемь крупных игроков. Три компании делят между собой 83% рынка, а остальные пять занимают примерно равные доли - по 2-3%. Рост рынка - 25% в год, но по прогнозам на ближайшие три года предполагается постепенное снижение роста рынка до 10% в год. Наиболее растущие сегменты - нижней и средней ценовой категорий.

Вначале компанией владели российский и украинский бизнесмены. Предприятие начинало работать в Украине как представительство российской компании «Сочно Россия» - одного из лидеров российского рынка соков. За три года ему удалось занять 3% украинского рынка. Ассортиментный портфель этой компании состоял из трех торговых марок:

ТМ «Любимый сок» (11 вкусов) - лидер продаж, позиционирующийся как соки и нектары для всей семьи в среднем ценовом сегменте;

ТМ «Бриз» (7 вкусов) - сокосодержащий освежающий напиток, подверженный сезонному спросу и продаваемый по низкой цене;

ТМ «Премиум» была представлена в высоком ценовом сегменте, впоследствии снята с производства из-за низкого объема продаж.

Специально для местного рынка была запущена четвертая ТМ (5 вкусов), позиционирующаяся как натуральный сок из украинских фруктов и овощей в низком ценовом сегменте. Все продукты разливаются на заводе, расположенном в Западной Украине.

Национальная рекламная кампания на ТВ и промоакции проводились только для ТМ «Любимый сок». Их результатом стало почти 90% знание марки, но объем продаж вырос несущественно. Распространение продукции осуществлялось по всей Украине через дистрибьюторов.

Два года назад компания «Сочно Россия» решила уйти с украинского рынка. Отечественному собственнику в наследство достались:

· убыточная компания;

· отсутствие стратегии развития и налаженной системы планирования;

· текучесть кадров в отделе продаж;

· разбалансированный ассортиментный портфель из трех ТМ («Любимый сок», «Бриз» и новая марка с недостаточным ассортиментом);

· риск потерять лицензию на марки российской компании (российская сторона могла не продлить соответствующий договор);

· низкая дистрибуция в линейной рознице;

· 70% покрытие VIP-розницы;

· завод с хорошим оборудованием в экологически чистом районе Украины;

· высококвалифицированный главный технолог;

· лояльные поставщики сырья и упаковки.

Украинский собственник потребовал от руководства предприятия увеличить за год долю рынка до 7% и вывести компанию на самоокупаемость. Причем на данном этапе владелец не планировал инвестировать значительные средства в убыточный бизнес.

Внимание, ВОПРОС: Как компания «Сочно» может достичь поставленных целей?

Виталий ТКАЧЕНКО, заместитель директора по маркетингу ЗАО «Оболонь»

- Главное в сложившейся ситуации - создать собственную команду продавцов либо организовать реализацию товара (частично или полностью) по принципу аутсорсинга. Благо, сейчас в Украине есть специализирующиеся в этой сфере компании.

Вторая задача - завоевание доминирующих позиций на внутреннем рынке, где товар можно продать с большей маржой. Этот шаг поможет быстрее достичь точки безубыточности. Также необходимо привлечь толкового финансового директора, способного выстроить более эффективную систему управления затратами.

Исходя из условий задачи, портфель брендов нуждается в корректировке: товарную линейку необходимо сокращать, а не наращивать. Поэтому задача № 3 - разработка стратегии маркетинга, брендового и ассортиментного портфелей. Минимизировать затраты на разработку можно по-разному. Например, нанять на работу профессиональную команду маркетологов. Что обойдется компании примерно в $100-150 тыс. в год, но эти затраты будут равномерно распределены в течение года. Не скрою, это сложно сделать, так как маркетинг-стратегов в Украине единицы. Причем компании нужны специалисты, у которых есть опыт работы на рынке соков. Зато они не будут просить большой бюджет на проведение нужных исследований. Можно поручить эту работу сторонним маркетологам. Сумма затрат почти не изменится, а выплаты также можно распределить на год, заключив соответствующий договор. При этом никакой головной боли для эйчара, бонусов, налогов, зарплаты в конвертах и т. п. Но для эффективной работы с привлеченными специалистами владелец должен обладать такими важными качествами, как умение доверять, слушать и в общих чертах понимать, что такое маркетинг в FMCG. Очень важно, чтобы собственник не вмешивался в творческий процесс.

Третий - самый рискованный способ - разработка стратегии силами уже работающих в компании сотрудников. Наверняка найдутся специалисты, которым есть что сказать, но которых ранее не слушали или не слышали. Четвертый способ - приглашение внешнего консультанта. Это может быть либо специалист, занимающийся только консалтингом, либо работающий маркетинг-менеджер, имеющий возможность уделять время стороннему проекту. Каждый из рассмотренных вариантов предполагает выделение небольшой суммы на исследования ($10-30 тыс.).

Задача по увеличению доли рынка вообще не должна ставиться до конца первого года работы. В это время необходима концентрация на ключевой задаче (выход на точку безубыточности) и вспомогательных (создание сильной команды, разработка новой стратегии). Полумеры в данной ситуации не помогут. Выйдя на уровень безубыточности за счет увеличения маржи и минимизации затрат, компания получит возможность аккумулировать средства на создание дистрибуции и продвижение.

В условиях задачи пять вкусов сока названы неполной линейкой. Я придерживаюсь иного мнения: эффективная раскладка 25 позиций товара на полке - очень затратное мероприятие. Достичь большого эффекта можно и с короткой линейкой - за счет качественного присутствия товара на полке. Также необходимо уделить внимание HoReCa.

В заключение хотелось бы отметить: стандартной ошибкой многих маркетологов я считаю желание быстро увеличить долю рынка с помощью мейнстрим-брендов (имеющих доминирующую долю рынка по объему или стоимости). Поскольку торговые марки компании «Сочно» с мейнстрим-брендами нельзя сравнивать, то и стратегия работы с бренд-портфелем описанного предприятия должна быть иной.

Анализ разработчика (Наталья Гончаренко)

Виталий совершенно верно отметил необходимость корректировки целей и недопустимость полумер в данной ситуации. Также похвально подробное и грамотное освещение способов разработки маркетинговой стратегии.

Предложения сфокусироваться на достижении точки безубыточности с помощью эффективной системы управления затратами, сокращения ассортиментного портфеля и расходов на маркетинг, вложения инвестиций в команду продаж и доминирования на домашнем рынке в целом логичны, но в рассматриваемой ситуации все же дискуссионны. На рынке наблюдается жесткая конкуренция. Пока компания будет минимизировать затраты и сокращать ассортиментный портфель, возрастет риск остаться за бортом. К тому же, чтобы доминировать даже в одном регионе, необходимы значительные инвестиции в развитие розницы и конкурентоспособный ассортиментный портфель, ведь тройка лидеров во много раз опережает группу преследователей.

Влада ЛИТОВЧЕНКО, президент модельного агентства Karin Model Management Group

Первым делом нужно провести исследование результатов работы завода за год, чтобы определить тенденцию продаж. Если они падают, необходимо увеличить присутствие продукции «Сочно» в сетях путем повышения лояльности VIP-розницы за счет скидок и прочих бонусов. Также можно добиться роста продаж, договорившись с сетями о реализации товара под торговой маркой розничной сети. Сети сами обеспечивают постоянное присутствие товара на полке, они же берут на себя затраты на раскрутку и рекламу ТМ. Но пойти по этому пути стоит только в том случае, если для компании не так важно развитие собственного бренда.

Также необходимо изучить запросы ритейла. Добыв эти данные, можно запускать производство в соответствии с пожеланиями сетей. При необходимости нужно повышать качество, используя современное оборудование, знания главного технолога и сырьевую базу. Стоит воспользоваться выгодным расположением завода в экологически чистой зоне Западной Украины и, несмотря на существующую лояльную сеть поставщиков сырья, имеет смысл ее расширить.

На мой взгляд, в сложившейся ситуации целесообразно развивать именно новую украинскую марку и преподносить ее как соки из экологически чистых украинских овощей и фруктов. Такое позиционирование может стать конкурентным преимуществом на рынке. С легкой руки рекламистов и маркетологов потребление соков в последнее время вошло в моду. Грех не воспользоваться этим обстоятельством. Но производимый продукт действительно должен отвечать всем стандартам качества.

В дальнейшем имеет смысл постепенно отказаться от выпуска российских торговых марок. Также я сняла бы с производства ТМ «Бриз» - сезонный продукт (хотя все соковое производство в какой-то степени подвержено сезонности). А мощности, которые были загружены производством продукции Бриза, я переналадила бы на выпуск основного продаваемого ассортимента. Одновременно можно запустить рекламную кампанию и промоакции соков новой украинской ТМ. При этом нужно продолжать продвигать ТМ «Любимый сок», но позиционировать ее таким образом, чтобы бренд также ассоциировался с украинским продуктом.

Зарплату директора по продажам нужно привязать к результатам работы, предложив ему бонус по итогам отчетного периода.

Анализ разработчика (Наталья Гончаренко)

- На мой взгляд, данное решение содержит ряд противоречий. Также непонятно, какой результат ожидается получить от описанных действий. Предложение начать с внутреннего анализа верно. Но его недостаточно для принятия таких важных решений, как разработка новых ТМ и принципов работы с розницей. Определить тенденцию продаж мало, нужно выявить причины. Решения об изменении структуры ассортиментного портфеля не могут приниматься только на основе изучения запросов ритейла. Разве не потребители платят и за продукт, и за возможность купить его в ближайшем супермаркете?

Логично предложение выпускать private label для сетей. Кстати, решение о производстве частных марок не обязательно должны принимать только те компании, которые не развивают собственные бренды. Для многих лидеров на своих рынках, имеющих сильные бренды, выпуск private label является частью стратегии. Также я согласна с предложением развивать новую украинскую марку и, учитывая описанные риски, постепенно отказаться от выпуска российских ТМ. Но тогда репозиционирование и продвижение ТМ «Любимый сок» - напрасная трата денег.

Ирина ПАПУША, директор по стратегическому развитию компании «Континиум», кандидат экономических наук

- Вначале проанализируем ситуацию и выявим проблемы компании.

Рынок. Количество крупных игроков и доля лидеров свидетельствует о жесткой конкуренции и сформированности рынка. Стремительный рост рынка постепенно замедляется, следовательно, увеличение доли любого из операторов будет происходить за счет перераспределения существующих потребителей и в меньшей степени за счет притока новых. Происходит укрупнение и структурирование рынка, мелким игрокам все сложнее удерживать даже существующие доли. Конкурентная борьба сопряжена со значительными затратами.

Продукт. Согласно условиям кейса, у компании есть предпосылки для производства качественного продукта: завод с хорошим оборудованием, высококвалифицированный технолог. Сырье для производства соков приобретается всеми украинскими производителями у одних и тех же поставщиков, поэтому более важна рецептура и технологичность производства.

Портфель ТМ. Позволю себе не согласиться с выводом разработчика о разбалансированности портфеля марок. ТМ «Любимый сок» представлена в среднем ценовом сегменте, ТМ «Бриз» и новая марка - в низкоценовом. Премиальная марка элиминирована*. ТМ не каннибализируют** за счет дифференциации ассортимента и цены. Марки представлены в самых емких растущих ценовых сегментах рынка.

Сбыт. 70% уровень покрытия VIP-розницы для сокового рынка можно назвать очень хорошим, особенно учитывая тот факт, что значительная часть соков продается именно через данный канал сбыта. Но низкая дистрибуция в линейной рознице порождает первую проблему. Решение данной задачи не требует значительных инвестиций и может быть выполнено при правильном построении системы сбыта и менеджмента.

Брендинг. Знание основной марки зафиксировано на уровне 90%. Низкие продажи при таком знании марки свидетельствуют о явных проблемах в брендинге. Это вторая проблема. Вероятно, позиционирование марки никак не связано с основными мотивами и ценностями потребителей соков. Исправить ситуацию можно было бы с помощью ребрендинга после исследования потребителей и оценки бренда, но данные действия повлекут за собой значительные инвестиции. Прекращение лицензии на использование российских ТМ также потребует существенных затрат в развитие новых марок.

Менеджмент. Отсутствие стратегии развития, налаженной системы планирования, текучесть кадров свидетельствует о существенных проблемах в менеджменте компании. Это третья и основная задача. Даже при отсутствии проблем в других сферах некачественный менеджмент не позволит компании достичь запланированных показателей. Решение проблемы является ключевым и не требует глобальных инвестиций.

Цели компании сформулированы некорректно. Увеличение доли на соковом рынке до 7% за год невозможно без значительных инвестиций. Достижение безубыточности не коррелирует*** со стремительным ростом. Собственник должен разделить операционные и инвестиционные затраты, а менеджмент - откорректировать цели до актуального достижимого уровня исходя из ситуации на рынке и доступности ресурсов. Без привлечения значительных инвестиций цель на год - удержание доли рынка и достижение безубыточности. За этот период нужно отладить бизнес-процессы в компании - сформировать плацдарм для развития в последующие годы.

Алгоритм работы прост. Пункт первый - построение системы менеджмента и бизнес-процессов, в том числе планирования. Второй - разработка стратегии развития и планирование ее воплощения. Третий - обеспечение ресурсами (в том числе построение системы сбыта) для воплощения стратегии. Четвертый - реализация стратегии и постоянный контроль.

Стратегия. Учитывая рыночную ситуацию, заметное увеличение доли рынка любого из игроков потребует либо значительных инвестиций, либо предложения революционно нового продукта, разработка и запуск которого также сопряжены с большими затратами, либо использования нетрадиционного решения. Наиболее приемлемое решение для Сочно - поиск своего целевого сегмента и концентрирование внимания на нем. Вследствие ограниченности финансовых ресурсов для развития необходимо максимально использовать сильные стороны компании, а именно потенциал качественного производства. Одним из вариантов решения может стать ботлерство для розничных сетей (розлив private label). Другим решением может стать предложение оригинального ассортимента и позиционирования бренда при нестандартном бюджетном продвижении. Это потребует четко отлаженной, планомерной и хорошо продуманной работы всей компании.

При отсутствии дальнейших инвестиций в развитие компании стоит рассмотреть вариант поглощения более крупным игроком. Однако привлекательными для покупателя могут стать только производственные мощности предприятия. Доля рынка, сила бренда, система мензеджмента и сбыта отсутствуют либо находятся на низком уровне развития.

Анализ разработчика (Наталья Гончаренко)

С удовольствием отмечаю системность и практичность решения Ирины. В нем присутствует и грамотный анализ, и точное определение проблем, и разнообразные варианты их решения. Важно, что действия, которые предлагает предпринять Ирина, могут быть реально осуществимы Сочно и принести положительный результат. Алгоритм работы действительно прост, успешность его выполнения зависит от готовности и умения руководства ставить корректные цели и последовательно их достигать.

* Элиминирование (от лат. eliminare - изгонять) - исключение в процессе анализа, расчета, контроля, признаков, факторов, показателей, заведомо не связанных с изучаемым, анализируемым, контролируемым процессом, явлением.

** Каннибализация бренда - эффект потребительского восприятия, при котором один из товаров или брендов компании начинает подавлять продажи других товаров или брендов этой компании.

***Корреляция - систематическая зависимость между двумя переменными.

Наталья ГОНЧАРЕНКО, О том, как компания «Сочно» решала поставленные задачи
- Этот кейс демонстрирует реалии очень многих руководителей украинских компаний, которые кидаются из крайности в крайность, пытаясь выполнить невыполнимые задачи, поставленные собственниками. В первую очередь менеджмент компании «Сочно» отметил невозможность одновременного достижения поставленных собственником целей, потому что они являются взаимоисключающими. Поэтому после углубленного анализа ситуации цели скорректировали и решили сфокусироваться на достижении четвертого места на рынке соков - завоевании 5-6% рынка.

Чтобы вывести сотрудников компании из равновесия, директор Сочно установил очень высокий темп работы. Ему удалось удержать ключевых руководителей и специалистов, а также команду продавцов в регионах. В результате внутреннего конкурса должность директора по продажам занял лучший региональный менеджер - квалифицированный, лояльный к компании и знающий рынок руководитель. Был создан отдел маркетинга, основными функциями которого стали аналитика, поиск рыночных возможностей, разработка и реализация маркетинговой стратегии, создание ТМ, управление ассортиментным портфелем и т. д.

В сжатые сроки (за один месяц) провели внутренний и внешний анализ ситуации, обозначили проблемные места и разработали план действий на год по их устранению. Задачи сгруппировали по функциональным признакам с учетом приоритетов, назначили ответственных менеджеров, определили сроки выполнения и минимально необходимые ресурсы. Также изменили процедуру, механизм планирования и составления бюджета. В маркетинговом плане обозначили шаги по реорганизации ассортиментного портфеля, политике продаж и внешних коммуникаций. Все исследования проводились силами сотрудников компании, которые использовали доступные источники информации и опросы экспертов.

Анализ деятельности конкурентов продемонстрировал, в каких сегментах ослаблены их позиции. В тот период несколько компаний-конкурентов Сочно также занимались реорганизацией своего ассортиментного портфеля и системы сбыта. Сочно смогла воспользоваться слабыми звеньями коллег по цеху. К примеру, после того как у одного из лидеров рынка застопорились продажи ТМ в низком ценовом сегменте, перед сотрудниками Сочно поставили задачу целенаправленно уменьшать долю данной марки на полке.

Более корректная постановка задач и жесткий контроль их выполнения позволили компании улучшить показатели дистрибуции и уменьшить дебиторскую задолженность. Также для увеличения оборотных средств стали использовать факторинг.

Компания вышла на рынки Беларуси, России, Грузии, Казахстана, Израиля, Германии и США. Экспорт позволил существенно увеличить объем продаж (до 30% от общего объема).

Ассортиментный портфель компании пополнила новая высокодоходная ТМ «Калейдоскоп» - соки, состоящие из микса экзотических фруктов. Такое позиционирование ТМ позволило избежать конкуренции в сегменте HoReCa и облегчило вход в этот канал сбыта. Дело в том, что лидеры рынка предлагают для продаж в HoReCa в основном торговые марки с моновкусами.

Марку, позиционируемую в низком ценовом сегменте, доработали и расширили ее линейку до десяти вкусов. Вскоре эта ТМ стала «паровозом» продаж благодаря удачно выбранным вкусам, дизайну упаковки, а также грамотному сочетанию цены и качества. Линейку ТМ «Любимый сок» сократили до восьми наиболее продаваемых вкусов. Быстро выпустить новые ТМ удалось благодаря поддержке партнеров - поставщиков сырья и упаковки.

Решив, что направление private label перспективно для развития бизнеса, компания провела переговоры и выиграла тендеры на право производства частных марок соков для нескольких ведущих розничных сетей страны. Этот шаг позволил войти в незанятый и быстрорастущий сегмент, укрепить долговременные партнерские отношения с сетями, загрузить мощности и уменьшить расходы на маркетинг.

За год доля компании возросла до 5%, Сочно заняла четвертое место на рынке соков, общий объем продаж увеличился в два раза, убытки сократились также вдвое. За этот период компания не вышла на уровень безубыточности. Главные достижения - стабильная положительная динамика по ключевым показателям, существенное улучшение основных бизнес-процессов и привлечение инвестиций путем облигационного займа. На мой взгляд, формирование четкого видения бизнеса, корректные цели и последовательность действий позволят этому бизнесу успешно развиваться в дальнейшем.

Алексей Карелин,

генеральный директор, «Термомакс»

Расширить долю рынка сбыта можно за счет увеличения работы отдела продаж. Однако выходить на новых клиентов часто выгоднее именно с помощью партнеров. В компании, производящей строительные материалы, решили построить сбытовую сеть, которая позволила продажам заметно вырасти. В настоящее время продукцию реализуют уже 60 дилеров. Как же наладить этот процесс?

Раньше мы реализовывали всю продукцию через свой отдел продаж. В основном обеспечивали материалами крупные строительные объекты. Для расширения доли рынка можно было увеличить штат коммерческого отдела и открыть представительства, но мы решили создать партнерскую сеть дилеров.

Мы знали, что продажи через дилеров будут приносить меньше прибыли, чем прямые поставки клиентам. Однако они позволили компании выйти на новые рынки, завоевать большую долю рынка: собственный коммерческий отдел ведет крупные заказы, а перед дилерами мы поставили задачу наладить реализацию продукции средним и небольшим клиентам. Такое разделение устраняет внутреннюю конкуренцию, потому что мы формируем дилерскую сеть на той же территории, на которой работаем сами. Это работа, нацеленная на будущее: расширение клиентской базы позволяет нам продвигать бренд, увеличивает узнаваемость марки. Впрочем, и сейчас дилерская сеть показывает хороший результат: весь прирост в продажах в 2014 году обеспечили партнеры.

Как же увеличить долю рынка за счет партнеров

Используем неудачный опыт для развития

Строить партнерскую сеть мы начали в 2012 году. По сути, поиск и переговоры с потенциальными дилерами ничем не отличаются от b2b-продаж, поэтому мы наняли двух сейлз-менеджеров, которые должны были заключать контракты с дилерами. Первые партнеры появились быстро, но мы были недовольны их работой, к тому же столкнулись с конкуренцией. Дилеры не всегда соблюдали договоренности, продавали наш товар по цене ниже официальной сбытовой. Это приводило к конфликтам с клиентами отдела продаж: они вполне справедливо возмущались тем, что производитель продает им товар по более высокой цене.

Мы решили какое‑то время потерпеть ради увеличения доли рынка в будущем. Однако через десять месяцев после старта проекта поняли, что он не оправдывает себя: к намеченному сроку только 15 дилеров начали активно продавать нашу продукцию. Мы остановили развитие дилерской сети, чтобы проанализировать свои ошибки (рисунок).

Главная ошибка состояла в подборе неподходящих менеджеров по продажам. Собеседование проводил я лично и, как видно по результатам, подобрал не тех людей, которые были нужны. Менеджеры не проявляли интереса к своей деятельности, не совершали нужного количества звонков, не были готовы к напряженной работе, связанной с множеством телефонных контактов и преодолением барьеров при их установлении. А мы не смогли мотивировать их на достижение нужного результата.

Разделяем процесс продажи между сотрудниками

Первый этап на пути к расширению доли рынка оказался непростым.Мы обратились к консультанту с просьбой помочь в развитии дилерской сети. По его совету в первую очередь нашли нового продавца. Он обладал большим опытом в продажах, был активен, нацелен на работу «в полях» и уже участвовал в создании партнерской сети на прежнем месте работы. Мы предложили ему статусную должность коммерческого директора и хороший доход: оклад превышал совокупную зарплату двух менеджеров, которые работали над проектом раньше; в дополнение к фиксированной части полагались бонусы за новых дилеров.

Сначала мы совместно создали базу потенциальных дилеров - информацию брали из интернета, а также использовали контакты, известные нам как участникам рынка. Следующим шагом стало разделение воронки продаж на отдельные этапы и назначение для работы с ними разных исполнителей: заставлять «дорогостоящего» коммерческого директора делать холодные звонки было неразумно, ему мы поручили личные встречи с потенциальными дилерами. Менеджеров для холодных звонков нанимать не стали, делегировали эту задачу штатным специалистам. Мы оптимизировали их нагрузку, и два-три часа в день они посвящали только обзвону потенциальных клиентов.

Перед коммерческим директором поставили цель: две-три встречи с потенциальными дилерами в день. После переговоров он сразу писал отчет о том, как прошла встреча, что он делал, о чем договорился, что запланировал. Если кандидата в дилеры привлекало наше предложение, то технологи или сам коммерческий директор проводили для него презентацию-семинар.

Чтобы коммерческий директор и менеджеры сохраняли фокус на достижении результата и удерживали высокий темп работы, консультант еженедельно проводил мотивационную встречу. В ходе встречи коммерческий директор и менеджеры подводили итоги работы за неделю: сравнивали план с результатами и, если он не выполнялся, выясняли, почему это произошло; анализировали свои ошибки, намечали пути их устранения; ставили цели на следующую неделю. При необходимости работа сотрудников корректировалась: так, чтобы добиться большей эффективности холодных звонков, мы разработали скрипты беседы.

Благодаря регулярным встречам удалось выявить ряд неочевидных проблем. Оказалось, что для работы с дилерами нужны дополнительные инженеры-проектировщики, так как часть расчетов заказов партнеров мы взяли на себя, и наши специалисты не всегда справлялись вовремя. Кроме того, мы изменили упаковку - сделали ее более яркой и привлекательной (раньше забота о дизайне и узнаваемости продукции не казалась необходимой).

Выбранный подход оправдал себя: за шесть месяцев мы подписали контракты с 60 дилерами.

Выстраиваем работу с дилерами

Мы предложили дилерам очень хорошую маржу: они могут зарабатывать на нашем товаре до 30%. Кроме того, включили в предложение техническую поддержку и проводим обучающие семинары для персонала дилеров - учим правильно продавать нашу продукцию, делать расчет комплектов для покупателей. При необходимости помогаем при заключении сделки между дилером и клиентом. В случае сложных заказов на объект клиента дилера выезжает наш инженер, который производит обмер фасада здания, делает первоначальный расчет, - мы берем на себя часть работы над коммерческим предложением. На первоначальном этапе сотрудничества у дилеров много технических вопросов - это тоже требует участия наших специалистов.

При этом мы не предъявляем чрезмерно строгих требований к кандидатам. Не ставим им жесткую планку минимального объема продаж, но оцениваем их профиль. Дилерами могут стать компании, которые работают на рынке комплектации строек и понимают специфику нашей продукции. Предпочтение отдаем организациям, продающим материалы для фасадных работ и не имеющим товарных позиций наших конкурентов. Например, термоизоляция используется для утепления фасада, и компания, которая ее реализует, может продавать наши фасадные системы. А вот тем, кто поставляет кирпич или бетон, трудно продавать нашу продукцию. Мы отсеяли и крупных игроков: они не уделяют достаточного внимания продвижению нашего товара, в то время как средние и небольшие компании более сговорчивы и мотивированы на развитие продаж. Таким образом, основой дилерской сети стали продавцы-оптовики, которые занимались фасадными теплоизоляционными материалами.

Для сайтов дилеров мы предоставляем информацию о своей продукции - технические характеристики, описание преимуществ, фотографии. Сейчас это одно из условий, которые мы ставим перед дилером: описание нашей продукции должно присутствовать на его сайте. На своем сайте список дилеров мы не публикуем. Потенциальные клиенты, которые заходят на наш сайт, должны попасть в наш отдел продаж, а не к дилеру; партнер должен проявить усердие, чтобы найти клиента, а не рассчитывать, что мы его предоставим. Наша стратегия направлена на то, чтобы дилеры давали нам новых клиентов, а не забирали наших постоянных заказчиков или тех, кто сам нас нашел.

Дилерам, у которых есть торговый зал, мы предоставляем образцы продукции, а если позволяет площадь помещения, возводим демонстрационный стенд. Если такой возможности нет, ограничиваемся брошюрами с описанием продукции. Мы изменили макет брошюр, оставив место для размещения данных дилера, - он может наклеить туда стикер со своим логотипом и контактами или поставить оттиск штампа с номером телефона и адресом сайта. Печатать отдельные тиражи рекламных материалов для каждого дилера нам невыгодно.

Останавливаем расширение сети ради оптимизации

Через шесть месяцев активного роста сети мы приостановили процесс. Развивали ее до весны, когда для нас начался высокий сезон продаж. В этот момент мы перестали искать новых дилеров и начали поддерживать сформированную сеть. Особое внимание уделили повышению эффективности партнеров, сделали упор на обучение и сопровождение продаж. Целью было научить дилеров продавать нашу продукцию во время высокого сезона, чтобы к следующему пику продаж они уже могли работать сами. В соответствии с этими задачами мы изменили команду, которая ранее занималась развитием сети: с коммерческим директором расстались, оптимизацией сети занимается руководитель проекта.

Важно правильно обучить дилеров. Тренинг проходит на территории партнера и ориентирован на менеджеров, которые будут заниматься продажами нашего товара. Обычно занятие проводят два специалиста - руководитель проекта и инженер. Основная часть обучения занимает около трех часов, включая сессию вопросов и ответов. Мы рассказываем о продукте, его конкурентных преимуществах, технологии использования материалов. Учим, как правильно рассчитывать заказ, предоставляем шаблоны таблиц в Excel и делаем пробные расчеты. Обычно этого объема знаний достаточно, чтобы менеджеры по продажам могли самостоятельно вести клиентов.

• Стандарты отдела продаж: пошаговый алгоритм разработки и внедрения

Тем не менее поначалу необходимо постоянно быть на связи: у сотрудников дилера в это время возникает много вопросов, и чем активнее продажи, тем вопросов больше. В основном они сводятся к проблеме правильного расчета расхода материала и составлению коммерческого предложения: продукт представляет собой сложную инженерную систему, поэтому нужно учитывать множество нюансов.Иногда дилеры запрашивают повторное обучение в связи с появлением новых сотрудников из‑за текучести кадров или при расширении отдела продаж - таких около 15–20%.

В первоначальный период важно постоянно наблюдать за работой дилера; если у него нет продаж, нужно выяснить причину. Новые дилеры не всегда проявляют усердие при переговорах с клиентами, и наша задача - убедить их, что мы даем хорошую маржу, что товар качественный и востребованный, а мы готовы помогать им в продажах.

Получая полноценное обучение, сотрудники дилера начинают понимать, как продавать наши материалы, у них не опускаются руки из‑за сложностей, и они добиваются хороших результатов.

В дальнейшем мы осуществляем техническую поддержку дилеров: рассчитываем трудные заказы; если клиент важный и сложный, участвуем в переговорах; сравниваем наше предложение и предложения конкурентов, опираясь на технические характеристики.

Сейчас мы работаем над тем, чтобы дилеры не только продавали товар с нашего склада, но и формировали собственные запасы, пусть даже минимальные. Ведь у них есть и небольшие клиенты, которым может потребоваться две-четыре единицы продукции, а доставлять такой объем товара для нас нерентабельно.

Некоторые проблемы на пути завоевания новых долей рынка пока не решены. Например, отдельные дилеры все еще демпингуют в ущерб нам. Наша реакция зависит от того, готов ли дилер к конструктивным переговорам. Сначала мы замораживаем поставки и ведем разъяснительную работу. Если партнер исправляется, возобновляем сотрудничество, в противном же случае лишаем его дилерских прав. Демпинговали около 10% партнеров, и мы выявили еще не всех. Мы не тратим силы на их обнаружение: как правило, факт демпинга трудно скрыть, и информация сама доходит до нас через участников рынка.

Алексей Карелин окончил Московское медицинское училище №8 в 1986 году. В 1996-м создал компанию по производству строительных материалов. Имеет опыт успешного вывода бизнеса из экономических кризисов 1998 и 2008 годов.

«Термомакс» - разработчик и производитель штукатурных и вентилируемых фасадных систем. Компания создана в 1996 году. Среди клиентов - строительные компании, занимающиеся постройкой и капитальным ремонтом жилых, административных и промышленных зданий. В коммерческом отделе девять сотрудников.

Официальный сайт - www.thermomax.ru

Очень часто доводом в спорах о производителях становится положение компании на рынке – мол, она занимает такую-то долю, а значит, все делает правильно. Контраргумент звучит грубовато – миллионы мух не могут ошибаться. Но с точки зрения бизнеса именно положение компании способно сказать о том, насколько верно она выстраивает свою стратегию. Понимание этого привело к тому, что доля на рынке для большинства игроков стала священной коровой, и для достижения этого показателя в компаниях идут на различные уловки, стремятся добиться результата любой ценой. Во многом это не только ключевой показатель, сегодня это также PR-повод, и его пытаются использовать на полную катушку. Давайте взглянем на примеры того, как доля рынка влияет на восприятие компаний, и начнем со свежего примера.

Доля рынка как PR-инструмент и заявление о намерениях

На рынке не так много отдельных показателей, что волнуют как сами компании, так и аналитиков, конкурентов, а также обычных потребителей. Доля рынка может быть выражена как в денежном выражении, так и в штучных продажах. При этом обыватели ориентируются обычно только на долю рынка в штучном выражении, считая ее основным и единственным показателем. Это зачастую вызывает смешные происшествия, ведь для оценки всего рынка надо понимать его объем. За примерами не нужно ходить далеко, давайте посмотрим пресс-релиз, который был распространен на днях.

Осенью 2014 г. на российский рынок вышла компания Zetton, производящая высокотехнологичные аксессуары для мобильных телефонов и смартфонов на базе iOS и Android. В планах нового игрока – завоевать не менее 45% рынка в течение ближайших двух лет. Для достижения этих амбициозных целей руководство Zetton инвестирует более 1 млн. долларов. На сегодняшний день уже вложены около 30% от планируемых инвестиций.

Компания выпускает мобильные аксессуары среднего ценового сегмента высокого качества. Продукт рассчитан на обладателей телефонов и смартфонов премиум класса.

До этого года продукция Zetton была известна как швейцарские аксессуары класса люкс. Они изготавливались вручную и никогда не поступали в свободную продажу. Круг владельцев аксессуаров включает в себя банкиров, политиков и крупных предпринимателей в Швейцарии и Франции. На международном рынке аксессуары появятся впервые.

Цитировать пресс-релиз полностью не имеет никакого смысла, все интересующее нас заключено в первых строчках – новичок на рынке аксессуаров собирается захватить 45% рынка в течение ближайших двух лет. И планирует инвестировать более миллиона долларов. Цифры красивые, звучат очень громко, но они подходят для пресс-релиза, а отнюдь не выглядят чем-то серьезным, что стоит воспринимать как факт. Напомню, что стоимость входа в федеральные сети, например, Евросеть или Связной, в такую категорию как аксессуары будет намного больше, чем миллион долларов, в каждом случае. Но более того, цифра в 45% от рынка аксессуаров не дает нам представления, от какого сегмента рынка эта компания собирается отхватить свой кусочек. В зависимости от подхода, вы можете включать в этот рынок такие вещи, как внешние Bluetooth-колонки (тоже аксессуар), игрушки, подключаемые к смартфонам, или остановиться только на кабелях и чехлах. Любая цифра, которая говорит о планах по завоеванию доли рынка, должна следовать вместе с оценкой рынка. Это хороший тон, который заодно показывает, насколько адекватно вы можете оценить рынок и насколько ваши оценки близки к тому, как считают рынок основные игроки. Обычно крупные компании в своих отчетах никогда не упоминают о доле рынка, а говорят о своих продажах в штучном и денежном выражении, оставляя оценку доли рынка независимым исследовательским компаниям.

Например, индийская MicroMax, выходя на российский рынок в начале 2014 года, заявила о том, что хочет стать игроком номер три, по пессимистичным оценкам занять 4-5 процентов рынка. Между этими двумя заявлениями находится пропасть, так как чтобы стать номером, три надо не только преодолеть барьер в 15 процентов рыночной доли, но превысить его значительно. Но это типичное заявление, которое характерно для многих компаний, его можно рассматривать как часть PR-стратегии. Это сообщение о намерениях, а заодно и точка отсчета для партнеров.

Жаль, но большая часть подобных заявлений остается исключительно словами – это часть PR-истории для любой марки. Поэтому, когда мы обсуждаем долю рынка в аспекте будущего, то следует запомнить простую штуку – ни одна компания не обладает хрустальным шаром, который позволит им рассказать о том, что произойдет в скором времени. Рынок условно-предсказуем, на коротких сроках можно с высокой долей вероятности прогнозировать изменение долей, но в долгосрочном аспекте это невозможно.

Приведу простой пример. Исследовательские компании, специализирующиеся на данных о рынке, зачастую торгуют своими «исследованиями» будущего в пользу того или иного игрока. Для производителей покупка таких «прогнозов» – это возможность показать, что у них все не так уж плохо, пусть нет достижений в данный момент, но они точно будут в будущем. За последние годы самым активным инвестором в будущие прогнозы стала компания Microsoft, для нее было важным показать, что усилия в области Windows Phone дадут свои результаты. Мой самый любимый прогноз – от Pyramid Research от 2011 года. В 2014 году Windows Phone должен был стать номером один. Не страшно, что никаких предпосылок для этого в прошлом не было, зато это «исследование» показало будущую долю рынка.

На рынке этот прогноз вызвал острую реакцию, как результат, Pyramid Research даже пришлось объясняться в весьма пространных терминах.

Но факт заключается в том, что этот прогноз не сбылся и не мог сбыться. Если вы считаете, что такими «прогнозами» брезгуют крупные исследовательские компании, то вы заблуждаетесь. Давайте посмотрим на то, как в 2011 году IDC оценивал рост Windows Phone.

В этой табличке прекрасно все от начала и до конца. Даже краткосрочный прогноз на 2011 год не состоялся, то есть точность IDC составила ноль процентов, не угадали ни одной цифры. Об этом я писал в «Бирюльках», когда говорил, что топ-менеджеры никогда не врут.

В качестве резюме хочу отметить, что доля рынка в далеком будущем – это весьма условная вещь, которую стоит трактовать с большой долей скепсиса. Для больших исследовательских компаний это возможность заработать дополнительные, легкие деньги, поэтому многие идут на это и закрывают глаза на то, что над ними будут смеяться и ценность их прогнозов будет нулевой.

Доля рынка – в чем считаем, в штуках или деньгах?

Порой у меня спрашивают, какой из показателей важнее – доля рынка в деньгах или штуках? Сам вопрос показывает, что спрашивающий не понимает того, как работает рынок и почему не может быть однозначного ответа. Важны и деньги, и количество проданных устройств, причем именно в такой связке этот показатель и работает. Обратите внимание, что в большинстве случаев как исследовательские компании, так и игроки предоставляют свои данные в двух вариантах.

Если судить по картинке, то Android – несомненный лидер, во всяком случае, в штучном выражении. Но если принять в рассмотрение среднюю стоимость продаваемого устройства и прибыль, то Apple неожиданно становится номером один. То есть выходит так, что играют роль оба значения – выручка, а также доля рынка в штучном выражении.

Порой компании попадают в ловушку предыдущих периодов, когда они становятся заложниками своих собственных отчетов – хваля продажи в штучном выражении, они не могут объяснить их падение в настоящем. Так вышло с компанией Apple, у которой в 3 квартале 2014 года в очередной раз упали продажи планшетов, они достигли уровня 2012 года. Фактически, выход новых моделей никак не меняет этой тенденции, Apple активно теряет рынок планшетов и уступает его другим производителям (рынок планшетов при этом продолжает расти, падает только Apple).

Найти такие примеры в прошлом не составит труда, очень часто падение доли рынка в штучном выражении подталкивало компании на их сохранение любой ценой, в том числе путем отказа от прибыли и продажи товаров в ноль или минус. Этот путь когда-то прошла компания Motorola, которая сегодня уже не борется за долю рынка как таковую, но предыдущие пять лет, когда компания продавала свои устройства с минимальной маржой, разрушили восприятие марки – как результат, сегодня в США смартфоны от Motorola имеют наименьшую стоимость, идеальны по соотношению цена/качество, но почти никому не нужны.

При анализе положения компании на рынке необходимо смотреть долю как в штучном, так и денежном выражении, а также как она изменялась за последние два года или больше. Зная о том, как менялись продукты, можно сделать предположение, правильно ли развивается компания, получить другой важный параметр – среднюю стоимость продаваемого устройства (ASP).

Со средней стоимостью также связано несколько стереотипов. Считается, что рост ASP – это позитивный момент, хотя в большинстве случаев это признак кризиса, причем несомненный. Для массовых марок, которые широко представлены на рынке, рост ASP обычно сопровождается падением продаж и доли рынка. Например, компания Sony, запустив программу по выпуску флагманов каждые полгода, подняла среднюю стоимость продаваемых аппаратов, но уронила долю рынка в штучном выражении. Рост обычно происходит в среднем и бюджетном сегментах, как следствие, средняя цена уменьшается при росте доли рынка как в штучном, так и денежном выражении. Сейчас у Sony наблюдается уменьшение ASP, а значит, растут продажи в среднем сегменте, в частности, у линейки Compact. Все эти показатели могут многое сказать о рынке и конкретных игроках, нужно только научиться их правильно трактовать и читать. В этом нет ничего сложного, невелика премудрость – но надо просто единожды разобраться в вопросе и не судить об успехах компаний только по одному показателю, который оторван от жизни.

Несколько лет назад в Sony изменили форму отчетности и стали рапортовать о том, какую долю занимают в определенном ценовом сегменте. Это была полировка действительности, так как компания не могла показать хорошие результаты в рамках рынка, поэтому выбирался конкретный сегмент и демонстрировалась «борьба» в нем. Это пример того, что каждая компания имеет инструменты для того, чтобы приукрасить действительность и сделать ее совсем другой.

Важный аспект – это работа международных исследовательских компаний, например, IDC или GfK Research, которые представлены своими офисами на всех крупных рынках, в том числе и в России. Транснациональные компании опираются на данные этих исследовательских компаний, чтобы оценивать свой прогресс, и бонусы топ-менеджеры получают исходя из этих данных. Причем оцениваются не столько собственные продажи, они как раз известны, а динамика относительно всего рынка. В отличие от прогнозов будущего в данных по основным игрокам, такие компании стараются не ошибаться, за это можно получить и по голове. Но уже многие годы они играют таким параметром как «Другие» или Б-бренды. Это делается с простой целью: маленькие компании не будут возмущаться тем, что их нет в отчетах, да они их и не получают. Зато крупные игроки получают большую долю, так как объем рынка занижается. В эту игру играют все и молчаливо соглашаются, что это «правильные» цифры. Результатом становится то, что компании попадаются в ловушку, когда вынуждены поставлять технику исходя из прогнозов рынка, который неожиданно оказывается затоварен.

Миром правит информация, и если вы хотите разбираться в том, как устроен рынок электроники, вам надо вначале понять, как зависит доля рынка от стоимости товара и есть ли такая зависимость. Если она непрямая, то что еще вмешивается в продажи, какие материальные и нематериальные активы.

В качестве резюме хочу сказать, что на рынке нет догм и необязательно дешевый товар имеет максимальные продажи, он может и вовсе не продаваться. В то же время, снижение цен на дорогие устройства вовсе не означает, что их продажи неожиданно вырастут, мы обсуждали это в одном из выпусков «Диванной аналитики».

К цифрам, описывающим доли рынка, всегда должна прилагаться общая оценка объема рынка. Если вам говорят, что компания занимает 30% рынка, то поинтересуйтесь, как она оценивает весь рынок – возможно, что это заниженная оценка, отличающаяся от общепринятой. И никогда не стоит верить в прогнозы продаж на длительные периоды. Как правило, они врут.

Удачи и хорошего вам настроения! Надеюсь, что этот материал поможет вам немного лучше разбираться в том, что происходит на рынке и как.

Компании, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж. Результаты многих исследований подтвер-дили, что с увеличением доли рынка прибыльность также повышается. Поэтому предпри-ятия, владеющие очень большой относительной долей рынка, получают в среднем значительно более высокий доход на вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие компании стараются увеличить свои рыночные доли для повышения собст-венной прибыльности. Существуют три способа, с помощью которых компании могут упрочить свою лидирующую позицию.

Завоевание потребителей конкурентов. Завоевать потребителей конкурентов — дело нелегкое. Стимулирование сбыта и снижения цен позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен только за счет снижения прибыльности, кроме того, он утрачивается, как только прекращается стимулирование. Исключением являются только ценовые войны, которые стимулируются лидерами рынка, обладаю-щими большими ресурсами, чем их конкуренты. Значительно чаще завоевание доли рынка достигается долговременными вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки.

Завоевание конкурентов. Зрелые ведущие компании скорее предпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда это может открыть компании доступ в новые рыночные сегменты. Значительно чаще для компаний завоевание конкурентов — это своего рода бросок, который позволяет им увеличить масштабы своей деятельности за счет приобретения сходных предприятий.

Завоевание преданности потребителей. В наше время схемы завоевания преданности потребителя невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можно назвать попытки становления взаимоотношений с потребителем на основе удовлетворения их нужд в течение длительного времени.

Завоевание большей доли рынка автоматически поднимает уровень прибыльности компании. Но тут многое зависит от стратегии ее борьбы за такую долю рынка. Мы знаем, что существуют множество компаний, владеющих большой долей рынка, прибыли которых невелики, и в то же время, многие компании, владеющие лишь небольшой долей рынка, являются высокоприбыльными. Расходы на приобретение большей доли рынка могут значительно превысить полученную в результате прибыль. Увеличение доли рынка может дать прирост прибыли только в том случае, если с увеличением этой доли себестои-мость единицы продукции падает или если назначенная компанией надбавка к цене покрывает затраты на выпуск товаров более высокого качества.

Кроме того, во многих отраслях существует всего одна или лишь несколько крупных высокоприбыльных компаний, несколько прибыльных и, как правило, более специализированных компаний, и большое количество компаний средних размеров, получающих лишь небольшие прибыли.

Таким образом, оказывается, что прибыльность компании растет, если она завоевывает некоторую долю рынка не саму по себе, а по отношению к конкурентам на обслуживаемом ей рынке.

Есть несколько видов бизнеса, для которых расчет пенетрации, то есть доли продукции конкретной компании в общем объеме закупок по данному виду товара, является одним из ключевых показателей для .

Как правило, менеджеры склонны недооценивать потенциал покупателя в среднем на 30%. При этом, согласитесь, что всегда легче допродать текущему покупателю, нежели убедить в необходимости покупки нового. Анализ пенетрации в компании позволяет значительно увеличить долю продаж.

Как понять, что у подчиненных возникла проблема с анализом потенциала покупателей для увеличения доли в нем?

1. Не замеряется доля по потенциалу uр-sale и cross-sale в текущей клиентской базе;
2. Нет индивидуальных планов по клиентам;
3. Нет декомпозиционных планов для увеличения текущей клиентской базы;
4. Продавец не знает, сколько аналогичного товара каждый клиент закупает у конкурентов.

Чтобы знать долю в покупателе, нужно проводить анализ регулярно, постоянно актуализируя полученные данные.

Увеличение доли продаж: рассчитываем пенетрацию

Увеличить долю компании можно, узнав несколько показателей:

1. Сколько аналогичного товара контрагент закупает у конкурентов?
2. Каков потенциал реализации тех же товаров (Up-sale) и перекрестной продукции (Сross-sale)?

Получить эти данные можно как непосредственно от контрагентов, проведя небольшой опрос, узнать из открытых статистических источников, так и обратиться за исследованием рынка к специализированным агентствам. Практика показывает, что никто не знает лучше своих покупателей, чем вы сами, поэтому, очевидно, что первый метод в этом случае будет самым точным.

О чем беседовать с клиентами? При проведении соцопроса лично, важно узнать не голые данные об объемах закупок в конкретной компании, но и получить дельный совет от потребителей, что вам нужно сделать, чтобы в следующий раз они заказывали больше того же самого, или схожего с ним продукта у вас, а не у конкурентов. Получить эти знания можно, задавая правильные вопросы:

1. Что вы можете сделать для того, чтобы контрагент покупал у вас больше?
2. Какие товары он покупает у конкурентов, а мог бы покупать у вас?
3. Каковы преимущества работы с конкурентами?

Как правило, потребители неохотно готовы делиться впечатлениями о работе, поэтому сбор обратной связи от 60-70% текущих покупателей уже позволит создать объективную картинку для потенциального увеличения доли компании.

Увеличение доли продаж: анализируем данные

Какие меры нужно предпринять после получения статистических данных для роста среднего чека и увеличения доли продаж?

Во-первых, разработайте программу лояльности – это способствует увеличению среднего чека на 30%.

Во-вторых, продумайте «лид-магнит» — что-то бесплатное, или с очень низкой ценой, что может притягивать покупателя.

В-третьих, мотивируйте подчиненных продавать больше дорогих товаров и делать это большими объемами.

В-четвертых, сформируйте пакетные предложения – берите объемами, но будьте готовы снизить на них цену.

Увеличение доли продаж: устанавливаем планы

Для увеличения доли в компании важно не только получить данные, но и уметь ими правильно распорядиться. Как правило, продавцы склонны занижать потенциал покупателей, теряя в среднем до 30% выручки.

По каждому контрагенту установите индивидуальные планы. От этого непосредственно зависит скорость обработки заказа и прибыль компании. Устанавливать индивидуальные планы по каждому покупателю нужно с учетом бизнес-специфики. Понятно, что такие планы не установишь, например, в риэлторских компаниях, где на решение о совершении покупки влияет множество сторонних факторов.

Этот показатель важно замерять в тех компаниях, где решения о покупке принимается регулярно. Это может касаться продуктов питания и питьевой воды, автозапчастей и сервисных услуг и т.д. В компаниях с большим ассортиментом товаров или услуг отработать эти показатели необходимо по каждой целевой аудитории.

Увеличение доли продаж: просчитываем LTV

Чтобы полностью контролировать ситуацию и понимать свой потенциал для увеличения по текущей клиентской базе, важно также просчитывать ценность покупателя в компании (LTV – Livetime Value).

LTV – одна из важнейших метрик в компании, поскольку позволяет сформировать представление о том, какой совокупный доход компания получает от одного покупателя за все время сотрудничества с ним.

Выводится он по следующей формуле:

LTV = S * C * P * T

S - это средний чек, исходя из всех покупок контрагента,
C - его среднее количество покупок в месяц,
P - прибыльность в процентах от суммы чека,
t - среднее «время жизни» покупателя (сумма месяцев, в течение которых все совершают покупки / количество этих покупателей).

Поскольку LTV отражает ценность контрагента, исходя из средней суммы денег, которую он потратит на покупку продукции за определенный срок взаимоотношений с компанией, измерять этот показатель нужно в динамике. Сравнивать его лучше с тем же показателем, который был получен ранее, с LTV, полученным в результате исследований сегмента в целом, или с LTV конкурентов, если такие показатели есть.

Ещё больше идей и примеров по этой теме вы получите на наших .

Мы рассмотрели 5 реперных точек для увеличения доли продаж в компании. Знание и регулярное обновление этих данных позволяет наращивать годовые обороты минимум на 30%.